2009年鞋企生死玄关—应收账款回笼
鞋网12月29日讯 片段一：A鞋企老板：财务部经理汇报，月本区域代理商欠款已经超过2个亿，这是公司成立以来欠款最多的金额。目前公司账上现金 吃紧，再不全力回收欠款，月底要支付的2000万元鞋子材料费就有大问题。销售部经理刚才书面汇报了上个月的代理商回款进度，计划回款1000万元，可实际只回款450万元，催款达成功率还不到50%，这个月的回款任务，该找哪些代理商重点突破？
片段二：A鞋企营销总监：马上要开秋冬产品订货会，市场部还没有提交每个区域的信用支持计划。而山西、广东、四川等几个区域的代理商事先已经来了电话，强烈希望总部在资金信用上能给予大力支持。每个人的理由都 很充分：山西代理商强调自己是去年刚拓展的全新市场，市场基础差，应该帮一把；广东代理商认为广东作为公司的第一销量市场，订货大贡献大，给予资金大力支持理所当然，代理商提出既然公司希望明年区域全力挖潜，在新网点拓展、现有网点整改和形象升级上投入巨大，没有总部的资金信用支持怎可做到？公说公有理，婆说婆有理，僧多粥少，到底要重点支持哪一个？
片段三：A鞋企销售部经理：上个月老板下达的回款计划，实际完成得很差。向所有的区域代理商逐个发传真、打电话，催款效果还是不明显。现在的区域代理商都变成了老油条，要不借故自己出差在外，等回去后办理；要不诉苦说终端加盟商回款不及时，自己垫付货款也没有着落，更有话说得直白的：要钱没有，库存倒有一大把，看总部能不能帮忙处理一下，催款这事真是吃力不讨好，两头受气！估计这个月的催款力度又要加码，自己这种苦日子何时熬到头啊！
以上一组场景片段，勾勒出目前鞋服行业普遍存在的运营难题，回款已经成为维系鞋服行业2009年度健康发展的头等大事，现金流已经成谜团决定鞋服企业2009度生死存亡的核心议题。
现状篇
笔者曾经在本刊2008年三月份《运动品牌营销攻略路线图》一文中，具体分析了鞋服行业期货模式利弊。其中提到，鞋服品牌现行期货模式的最大弊端直接体现为，提前69个月的前导时间，造成品牌企业、区域代理商和终端加盟商共同的远期销售预测难题，直接导致区域代理商和终端加盟商的库存严重积压。而与期货模式对应的刚性生产计划，又导致品牌企业强制性要求区域代理商和终端加盟商市场实际销售善，被动接受企业实际交付的期货货品。
由于期货订单计划统筹能力普遍欠缺，直接导致品牌企业想什么时候生产就什么时候生产，想什么时候交货就什么时候交货，没有严密对接的运营计划约束，往往会出现无法按期交付、延期交货，交货不足、缺色断码，过季发货等弊端。比如，一共四个款往往只先下线一个色款，其它的色款要等到二十天后再下线，类似的问题不胜枚举。由于期货订单满足率真不足而造成的销售损失，鞋服业内估计至少超过年度订货额的30%。
围绕期货订货会模式和信用销售模式，相伴相生的区域代理商各类应收账难题也就逐个浮出水面。
品牌企业——放款失控、收款无力
1.信用管理体系无标准
授信额度确定首先是一本糊涂账。当年总体授信限额是多少？重点支持哪些区域？如何评估不同区域的现金需求缺口？授予每个区域代理商多少信用额度？所有这些几乎都由老板拍脑袋决定。这种决策不是没有依据，只是在区域代理商日益俱增的应收账款和品牌企业日益紧张的现金流面前，其科学性和合理性已成为问题。
信用预警机制缺失又增加了信用管控难度。什么状况应停止向区域代理商发货？什么情形应加紧向区域代理商收款？哪一类区域代理商城要开展财务审计？哪一类区域代理商必须开展诉讼维权？如何防患于未然，将财务风险消灭在萌芽状态，需要一套针对区域代理商应收账款的信用预警机制。然而事实上，众多品牌企业对信用预警机制的态度，要么觉得没用，要么觉得用起来麻烦。可以想见，在老板和区域代理商之间讲究哥们意气的氛围笼罩下，品牌企业的资金安全正逐步沦陷、岌岌可危。
2.品牌企业发货与区域代理商回款相互卡壳
每次订货会后，品牌企业会依据区域代理商确认的期货订单金额，下达一定比例的期货履约保证金，多则30%，少则１０%。部分品牌因为服装采用外协加工模式，对服装货品强制性收取保证金。品牌企业收缴期货保证金的本意，在于督促区域代理商当季全面、完整地履行期货订单，只有在区域代理商执行产品季期货最后一笔订单发货时，才能用来冲抵当笔货款。而现实状况是，每个产品首批大货发货时，各种主客观原因导致品牌企业有意无意间放松了对区域代理商的资金要求，将区域代理商前期支付的期货保证金冲抵了首批大货发货的货款。由此，所谓的期货履约保证金民经蜕变为预付货款，品牌企业也就失去了制约区域代理商期货履约责任的筹码。
当区域代理商信用额度封顶时，品牌企业向区域代理商通牒：不回款，就不发货。区域代理商向品牌企业叫板：不发货，就不回款。正因为看准了品牌企业的软肋订货会后一旦按照区域代理商确认的期货订单投产下线，实际交付的货口开展跨区域调剂的范围有限，甚至不可能调剂，区域代理商才有底气与品牌企业博弈。
3.品牌企业收款业务混乱
梳理品牌企业应收账款收款过程，大致可分为记账——对帐——设置月度回款计划——催款四个主要的环节，目前的实际表现不容乐观。
记账形式不规范：放款是一本糊涂账。记账也是一团糟。收款账期有月结方式，也有季结，或设置固定账期。账龄管理意识欠缺，之前的欠款和当期新增的货款混杂在一起，账龄分析成了一句空话，对不同区域代理商占用品牌企业的资金额度和资金效率也就无从评判。
对账程序执行不到位：每月和区域代理商定期对几，本应该是件轻松的平常事。但在众多的鞋服企业里，每个月持续、正确地对账却并不容易。由于财务人员短缺、变动频繁、财务部门和业务部门工作协作欠佳，很多鞋服企业并不能做到和每个区域代理商每月定期、持续对账。导致的直接后果是：区域代理商每月发货、回款和欠款金额统计不准确、提报不及时，错误日积月累让众多应收账款账目已经理不清、道不明。依据这样的糊涂账目催款，其效率和效果可想而知。
月度回款计划与库存盘点工作脱节：月度回款指标通常是品牌企业老板感觉资金紧张，看看哪些客户欠款多，就下达回款指标，交代下面的人去催款。至于这这些区域代理商库存结构如何？欠款账多久？能否和终端加盟商对区域代理商的回款合拍？这些问题好像不在品牌企业老板考虑范围。这样的月度回款计划，遭受区域代理商的冷处理甚至抵触，也就不足为奇。
催款环节的职能和姿态错位：谁该对应收账款回收成效负责？在很多鞋服企业里，催款的事一般分给了两类人：销售订单处理部门负责人和老板。销售订单处理部门负责人处理每月回款任务中的常规催款，通常采取“求”的姿态，祈求区域代理商大发慈悲、通融过关；老板应对的是资金紧缺关头的非常规催款，通腕足采取“压|的姿态，强令区域代理商全力配合、限期打款。将财务部门和销售业务部门置于催款工作这外，而靠这两类人催款，其实已经丧失了催款工作的主动权，并将催款业务的职能定位错误，很大程度上混淆了品牌企业与区域代理商之间鱼水交融、生死与共的合作联盟关系。
区域代理商——铺货无奈、收款无力
围绕每个产品季的开季销售，区域代理商与终端加盟商之间也存在铺货与回款的利益博弈是先回款还是先回款还是先铺货？尤其是流行性和季节性更强的服装品类，一旦错过当季销售时机，很可能变为来年的库存甚至多年积压的货品。区域代理商左右为难：铺货，后续收款是个大问题！不铺货，当前销售是个大问题，这又给终端加盟商之前的铺货与回款造成更大的困扰。通常双方在你多少回一点款、我多少铺一点货的多回合谈判和相互妥协下成成共识，这才基本保证了区域市场终端门店的销售。但随着终端网点数量的增加、面积的扩大，区域代理商的铺货力度也在强化，由此带来的直接后果就是终端加盟商应收账款金额增加和账期延长。
守住经营底线不愿放手铺货的区域代理商，需要仰仗自营店销售，消化原来预定期货的加盟商因故中途货而产生的现货库存货品。但区域商发展自营店同样需要投入巨额资金，这连带影响了区域代理商稳中有降品牌企业的当季回款进度。
终端加盟商——销货乏力、回款无力
目前鞋服品牌终端加盟商所面对的经营困境，不在于自身的终端经营水平、团队管理能力高低，而在于其自身难以跨越的鞋服行业整体结构性矛盾行业整体产能逐年剧增与终端消费能力未能同比例增长的产销矛盾。尽管个别终端加盟商的优秀经营管理能力可以保障自身持续盈利，但侠肝义胆无力改变整体终端加盟商的经营困境。
2008年的大环境，很大程度上的打乱了四个季节鞋服品类的正常销售周期，直接导致终端加盟商整体销售进度滞后，库存积压严重，以及其向代理商的回款进度滞后。
行业整体产能过剩和2008年度销售不景气的双重现实困镜，已经部分扭曲了终端加盟商的经营行为，频繁打折，大幅特价代替了正常的理性销售，货品实际生命周期大幅缩短。由此而来的是终端加盟商经营利润大幅下降，终端加盟商销售现金流的流转加速。以牺牲短期利润盘活持续的现金流，以保障能在市场寒冬中活下来。这势必成为众多终端加盟商2009年度市场竞争的必由之路。
总结以上三个层面的现状，可以完整发掘品牌企业巨额应收账款的由来：为了维持区域代理商的各个季度货品正常动销，品牌企业不得已放大对区域代理商的赊销力度，区域代理商信用额度进一步放大；为了支持终端加盟商的各个季度货品正常动销，区域代理商不得已放大对终端加盟商的赊销力度，终端加盟商信用额进一步放大。三方之间形成了货品流转和资金流转两条相衔接对应的利益链条，但是这三个层面的现金 流滋生源头被阻塞、现金流流转链条被截断，应收账款顺畅回款已经成为品牌企业一个美丽的幻影。对区域代理商话语权不足甚至丧失，保障应收账款的安全性成为主要议题；保障目前欠款的区域代理商继续活下去，其后逐步偿还对品牌企业的欠款，已经成为诸多品牌企来向区域代理商继续发货的首要理由。
根源篇：
放眼于鞋服品牌区域代理商应收账款问题，其深层次的根源，涉及整个现金流流转链条。我们尝试从事前、事中、事后三个阶段具体剖析：
事前——年度经营资金计划预算不到位
期货订单计划统筹工作是目前一般鞋服企业普遍欠缺的，体现为涵盖企业研产供销物整体运营流程的协作效率，也体现为鞋服企业的核心竞争力。能否匹配不同区域市场的期货订单和上市波段转化生产排单排产计划，开展全面的期货计划统筹工作，实际上在考验一个品牌企业的整体运营能力，运营系统的良性运转需要稳定健康的现金流。
目前鞋服品牌企业对于区域代理商应收账款失控的根源，在于缺乏明确的年度资金需求计划，而这恰恰又是由企业整体运营战略模糊和运营系统失控所致。也就是说，从品牌企业的良性健康运营角度，需要完全明了自身一年之内的资金流转状况，哪个月份资金最紧缺？相应地，鞋服品牌企业对于区域商的资金授信额度，需要围绕自身阶段性的流动资金缺口而上下浮动和来回调剂。假定三个区域商，同样是2008年终欠款1000万元：一个是2007年底累计欠款1000万元，2008年全年没有进新货，年终依旧欠款1000万元；一个是2008年初从零欠款开始，2008年年终欠款逐步增加到1000万元；一个是2007年累计欠款1000万元，似2008年发货1500万元，回款1500万元，最终2008年依旧累积欠款1000万元。从静态分析角度看，这三个区域代理商都是2008年终欠款1000万元，似乎对于品牌企业的当年资金占用程度一样；从动态分析的角度看，需要深入分析3个区域当年现金流转状况，从现金流量、现金流出量以及现金流转净额的角度，评估不同区域商对于品牌企业的当年现金流周转效率的贡献程度。
不得不提的是，区域代理商更加难以规划本区域的年度资金计划。区域代理商本人区域规划意识淡薄、财务人员能力水平比较欠款是客观现实，同时由于面对区域市场几十家甚至上百家的销售终端，建立每个终端加盟商的订货记录、销售历史、现有库存、资金实力、信用记录的综合档案信息，需要耗费大量的时间和精力，如果缺乏必要的信息化手段，可能导致对这些信息的分析成为一件更加困难的事情。
恰恰因为品牌企业和区域代理商两个层面都缺乏年度经营资金计划预算能力，也就导致品牌企业和区域代理商的经营节点脱钩、现金流断裂。
事中——品牌企业与区域代理商回款计划对接不力
借助于期货模式的刚性生产计划，按期投产下线、交付货品成为品牌企业对于区域代理商的承诺，而按照期货订单接收货品、回笼资金同样是区域代理商对于品牌企业的承诺。而在每个产品季的当季销售节骨眼上，因为多批货品配发和多批款项回笼掺杂在一起，品牌企业与区域代理商的利益博弈由此升级。
对应不同品类的销售周期，品牌企业努力争取按照不同区域的适合上市波段安排货品配发，与此相对应，也要求区域代理商的回款计划应该要与自身对区域代理商的实际发货计划实时对接。现时现实状况是，品牌企业生产计划、采购计划脱节，约定交货期限的期货订单延期比例可能超过50%。由此也延迟了区域代理商对终终加盟商的铺货周期、终端加盟商的销售周期，相应地对区域代理商的回款期限也就延后。
部分品牌企业对区域代理商的应收账款采用了固定帐期管理方式：依据当月每一笔大货的发货时间和发货金额，并结合区域代理商对终端加盟商的铺货进度和终端加盟商的销售进度，约定区域代理商的付款期限和付款比例。更多的品牌企业采取了所谓月结或者季结的结款方式：不论当月，当季向区域代理商发货多少，也不论区域代理商的当月回款计划，并一厢情愿地强加给区域代理商。
基于期货模式之下的部分赊销现实。品牌企业无视区域代理商现有库存水平的做法，风险难测。在没有动态把握区域代理商现有库存结构，终端铺货进度和回款进度的前提下，分配区域代理商当月回款指标、评估区域代理商当月回款配合度，也就成了品牌企业单方面想当然的事情。
事后——品牌企业信用管控体系执行不力
1.缺乏适当的代理商信用等级评估方法
目前关于评定区域代理商信用等级的方法缺失，使得信用授信的随机性、盲目性现象严重。没有区域代理商信用等级评定，就难以合理分配总体信用额度，品牌企业信用销售政策的效率可能大打折扣。
结合区域代理商历史信用履约状况而随机调整信用等级的做法，也执行不到位。对多次或长期延迟回款的所谓“信用污点”的代理商，如果屡次犯规却没有得到信用等级降级、信用资质终止的相应惩处，无疑将为其他区域代理商树立了一年反面载舟覆舟，可能助长代理商体以身试法，法不责众的风气。
2.缺乏专业的代理商应收账款收款程序
关于信用管理有一句观念:"在很多情况下,客户的付款习惯是你自己培养形成的."没有专人、专职、专业地开展收款工作，可能会为品牌企业埋藏潜在的信用风险地雷，遭遇信用风险是迟早的事。
以针对区域代理商的作用账期设置为例。品牌企业实行期货制，只要货品发到区域代理商仓库验收入库，除非有事后的批量或个别的质量退货问题，均视为区域代理商已经接受确认，买卖关系已经成立，货品所有权已经发生转移，应收账回款义务已然成立。至于这些货品是当季卖出，甚至多年积压，都不能作为区域代理商向品牌企业延期付款甚至拒绝付款的现实理由和法律依据。
问题是，如果品牌企业没有对区域代理商的每一批发货约定明确的信用几项，并与区域代理商的每一笔加封直接对应核销，由此造成的直接后果就是区域代理商的新进回款和之前回款混在了一起，区域代理商有了向品牌企业转嫁积压库存风险的可能。假定到了双方最后合作终止清盘阶段，区域代理商往往以要求品牌一回收现有全部库存作为终止合作的筹码，以最大程度冲减其应支付品牌一的应付账款。至于库存破损、折旧、减值甚至报废的风险，则要求品牌企业照单全收。恰恰在这个节骨眼上，如果哪个品牌企业能够依据每一次发货设置的每个回款账期约定，将区域代理商现有库存中未回款货品衙已回款货品进行清晰界定和明确划分，对于品牌企业的合法利益维护将起到决定性作用。
3.缺乏合理的代理商应收账款考核机制
对于收款责任人办公室不准确、考核不严格，也将使得应收账款的口子越放越大。收款责任人包括哪些？收款责任如何界定？如何针对性地开展收款成效奖惩？这是每一个品牌企业都回避不了的课题。缺乏有效的收款方多，也让品牌企业的收款效率大打折扣。尝试应用市场通行的财务付款折扣政策，尝试挂钩区域代理商年终返政策，都可以成为品牌企业强化区域代理商应收账款回收效率真的探索方向。
