管理实战:拉开薪酬档次

　　当我们把按劳分配这一口号喊得山响的时候，许多企业或机构仍在实行着近乎平均主义的分配制度。在企业高管理层，公司规模是决定最高行政人员收入的主要因素，然后用由上而下建立的工资级差来决定低级行政人员的工资，进而在员工中推而广之。这实在是一种错误的做法。长此以往，不仅不能调动员工的积极性，整个企业也将毫无生气。

　　“赞扬所有的人，等于没有赞扬任何人。”

　　报酬是一种有效的刺激物。如果奖励是与表现挂钩的，那么奖励之间的差异应该大得足以让人觉察到。这一原则适用于工资和其它任何奖励制度中。倘若给不称职的员工每年增加5%的年薪，而给称职的员工增加10%，这种做法就毫无效果可言。不管它是否与公司的财政状况相符合，都不会有效地激发员工的工作热情，只有拉开薪酬档次，才能起到激励作用。

　　南方一家包装公司的老板，发现做一件工作，最优秀员工的产出至少是最平庸员工的两倍，于是他决定把每个员工的工资分成三部分：第一部分是根据员工所做的工作而定，工作性质相同的员工工资相同；第二部分是效益工资，每年根据企业收益情况适度调整；第三部分为浮动工资，根据每个员工当月的表现而定，工作业绩不同所得报酬就不一样。结果公司中表现平庸的员工就得不到第三部分工资，而表现优异的员工所得的第三部分工资几乎等于第一、二部分之和。这位老板说得明白，工资中的第三部分不是加薪，它将依据员工前一阶段的表现有所调整，而加薪只有在职位和资历变化时才会有。工资中的奖励部分可以随时调整，员工表现不佳时，工资随之下降。这项奖励制度一经推出，便在公司内部引起强烈反响，当员工们看到工作出色能够获得奖励时，突然发现了自己的价值，工作热情空前高涨，企业效益成倍增长。

　　激励员工有多种方式，额外津贴同样可以激发员工的工作热情。不管在企业中的哪个阶层，给予表现优秀的员工以额外的津贴，都可以调动他们的工作积极性，鼓励他们尽职尽责。在一些外资企业中，高级职员都享有公司提供的豪华轿车、无限制的报销单、股权买卖特权和各种俱乐部会员证等。虽然公开说这是为了满足高级职员的工作需要，但公司上下都明白，这是享有高薪的高级职员所得到的工资之外的报偿。

　　物质奖励作为员工激励最常用同时也是最有效的手段，长期以来一直备受管理者青睐。值得注意的是，在工作绩效难以量化的时候，妥善处理薪酬发放中的矛盾，力求做到公平、公正，应该是每一位管理者认真思考的问题 。