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培育卓越的营销文化

2008-07-15 11:39:05 来源：全球品牌网中国鞋网 http://www.cnxz1.cn/

优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂，一流的企业必有一流的文化。企业文化包括核心文化与亚文化，就如同中华文化与56个民族的亚文化一样，营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作，企业最为重视，但往往只是限于销售提成的物质激励，在文化激励、精神激励等软性层面，工作做得有限。另外，由于营销工作的特殊性，人员流失比较严重，因此，如何吸引并留住那些优秀的营销人才，就显得尤为重要。当然，人才的引进和培养是一个系统工程，既要有合理的物质激励，也要有优秀的企业文化，用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。　　

　　我们看一下营销团队激励的三大问题：　　

　　首先，营销人员普遍存在物质导向心态。

　　营销尤其是销售人员，往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低，然后倡导“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的营销文化，这样的结果是，大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户，然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩，就会人心浮动，换个地方再试试。应该说，营销人员的这种物质导向、短期效应，并不全是个人心态和价值观的问题，与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系，要想使营销团队稳定下来，必须进行系统的改革。　　

　　其次，营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。

　　培养一个优秀的营销人员是很难的，至少需要2-3年的时间，这个时候，一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员，往往出现功高震主的现象，当年麦肯锡兵败实达，就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进，遭到大区经理的强烈反对，进而导致大量的呆账坏账，使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总，正是由于总裁郑怀俊对他的担心，所以才一再削弱他的权力和影响力，最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说，如果没有很好的文化和激励机制，一个方面，企业委以重任的营销人员可能很难控制，另外一方面，优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。　　

　　最后，营销人员的专业技能与职业素养问题，学习意愿不足。

　　有人说，营销最难也最简单。世界有两件事最难，一件是让别人接受你的思想，另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好，才能让顾客成为忠诚的顾客，否则就只能是短期效应而已。原则上来讲，营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才，但实际上，营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认，这是的国情，不喝酒、不办事；没有私下交易，很多事难成。比如医药代表这个职业，但国外是非常专业的工作，他必须是某种药的专家型人才，能否辅助医生做很多用药指导工作，但在，医药代表成为利益链条的一个环节，专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员，必须要不断地学习，强化个人的专业技能和职业素养，让自己更受各方面的欢迎。　　

　　企业的成败在于营销，营销的成败在于团队，团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化，是建设一流企业的基本法则，根据正略钧策企业文化咨询的经验，我们认为，必须要从三个方面入手构建卓越的营销文化：　　

　　第一步：提炼营销文化的核心理念

　　成功的人除了机遇之外，关键是有好的心态和心智模式。任正非刚刚撰文表示，自己当年在艰难处，甚至想到了死，但是坚持了下来，于是他总结自己的人生经历，提炼出华为文化的核心，那就是狼性文化，目标明确、全力以赴，但同时又告诫大家，不要想做个完人，人要学会释放自己的压力。

　　这些都是企业的文化，要张弛有度、动静结合，要能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念，这些看似简单，其实对于营销人员的培养，非常重要。

　　人都需要有精神支柱，人都需要寻求认同感和归属感，如果一群有共同价值观念的人在一起，有一个好的工作氛围，那更容易形成团队的合力，业绩提升得更快！

　　营销文化的核心理念，包括三个方面：

　　• 如何看待客户

　　• 如何看待自己

　　• 如何看待工作

　　这是三个最基本也最核心的问题，是企业必须认真总结和回答的，是每一个营销人员必须要深刻领悟的。　　

　　第二步：建立完善的激励机制

　　激励这句话说起来容易，实施起来很难。都知道物质要与精神匹配，但真的实施起来，却需要系统的制度支撑。

　　所谓完善的激励机制，包括三个方面：

　　首先是薪酬体系的科学性。

　　很多企业的营销薪酬体系都是低底薪高提成的方式，这样的薪酬结构可以使企业少负担成本，但导致了销售人员的短期效应和两级分化，客户资源逐渐集中在一些核心销售员手里，最后往往是尾大不掉、功高震主，或者留不住这些核心人才。要解决这个问题，就是要设计合理的薪酬体系，更强调团队合作的重要性而不是单打独斗，要适当建立宽带薪酬的薪酬体系，更多地体现薪酬的人性化，同时，要设立目标管理，倡导优秀的文化，只有这样，才能既让营销人员有业绩的压力，同时又提高了员工的薪酬满意度和归属感。

　　其次是精神激励的科学性。

　　很多管理者都有这种困惑，给销售人员的钱已经不少了，从把他培养起来到现在独当一面，工资已经翻了几番，为什么他还要走？有些人认为是别的企业工资高，虽然这可能是一种因素，但是据调查，员工离职原因排在第一位的不是薪酬，而是对工作的满意度，也就是工作的满足感、成就感和工作氛围。如果有良好的工作氛围，员工(全球品牌网)的离职率会大大降低。阿里巴巴的马云，现在可谓成功，但当初创业时，刚到北京是铩羽而归，从北京回杭州的时候，什么都没有了，但是他的朋友们没有抛弃他，就象马云自己说的，当初他们任何一个人在北京中关村一个月拿3000快钱以上是没有问题的，但是他们陪马云回到杭州，马云跟他的员工借钱然后给他的员工发工资，而且每天都在高谈阔论，激发创意，让大家保持对互联网的激情和热情！借钱发工资，表面看起来是薪酬的问题，其实是一种团队精神的凝聚，是一种高明的精神激励。

　　最后是让工作有成就感。

　　营销人员受环境的影响，最容易形成物质导向的心态。物质的需求最容易实现，但最不容易满足，物质需求是无止境的，而且营销人员时间长了很容易对工作失去激情，往往停留在已有的关系上吃“老本”，时而久之，工作就失去了成就感，价值观也会迷失，从而导致人心浮动、业绩下降。为了让工作充满了新鲜感和成就感，可以将营销人员的工作内容和工作地点进行变化，这样既避免了客户过于依赖某个营销员，又可以让工作更丰富化。但这样做同时要避免由于工作的变动而引起营销人员的变动，这需要领导者对下属的心态掌控和工作把握。　　

　　第三步：制定详细的行动计划

　　理念和制度都不会自发的执行，这也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到贯彻执行，都是废话而已。要让营销文化成为营销管理的一部分，就必须将文化量化、目标化，并且与考核结合起来。

　　对于营销部门来说，文化并不是单独作为一个职能来出现的，而是融合在具体的营销工作中，比如我们提“客户导向”，那就可以分解为两类指标，量化的关键业绩指标和不可量化的关键行为指标。

　　供参考的关键业绩指标：

　　• 新客户开发率

　　• 老客户满意度

　　• 新客户满意度

　　• 客户投诉率

　　供参考的关键行为指标：

　　• 客户拜访及时有效

　　• 客户关系的维护完善度

　　• 客户资料库的完善度