从中国飞跃集团危机谈销售队伍管理
看到各种媒体最近大谈年销售额几十亿的飞跃缝纫机集团公司破产危机。作为研究销售管理问题的我，感慨万千，企业危机来得这么快，来得这么猛，难道我们浙江企业就如此脆弱地不堪一击？今年注定是宏观经济困境的一年，其实这只是刚开始，全球性的经济危机的“狼”还在后头。索罗斯在最近完成的《金融市场新典范》一书中，再次预言世界性的经济泡沫即将破灭。笔者在去年美国次贷危机出现之际，预感到全球经济必定放缓，如果这时候，企业尝试自己建立销售队伍来卖产品，尽管产品需要经销商来完成物流与配送，但是企业建立一支“销售特使”队伍来影响终端客户的购买行为，并把终端客户，尤其是消费者的需求信息源源不断地反馈给企业，那么我们浙江企业在这场经济危机中的损失就会比别人少，谁的损失少，谁活下来的机会就大。在危机来临前夕，收缩资本运作与战线扩张，集中资源加强销售队伍管理经验的积累，是一个明智的选择。
所有的企业一样遭遇了人民币升值、原材料涨价、银根紧缩等问题，这样多方挤压，企业的利润空间已经被压缩得很小。国内纺织行业不景气，下游厂商生存艰难，对缝制设备需求大幅下滑，导致企业订单减少。据官方数据显示，今年一季度，台州缝制设备规模以上企业总产量为101.56万台，比去年同期下降15.3%，产值和效益也出现明显下滑。除同业的普遍困难与飞跃快速扩张等因素外，飞跃的困境是否还有销售与销售管理问题呢？笔者最近搜索了飞跃集团这方面的信息，结果发现，其销售与销售管理可能也存在很大的漏洞。
在第一财经报等媒体报道中有以下一些描述“1，邱继宝名声太大，社会事务太多，经常需要在外面演讲、参观，对工厂的管理难免有疏漏。2，一个在其他缝纫机厂7块钱都不让采购的配件，飞跃可能以数倍的高价买进。他们公司的采购、生产管理有一些漏洞，这是导致利润下滑的因素之一。 3，台州当地缝纫行业的陈先生说，一个严重的现象就是“损公肥私”的出现。销售员自身也有灰色收入，所以在当地的销售队伍中，有很多销售员愿意跳槽到飞跃集团。4，飞跃集团的构成就包括：飞跃股份有限公司、飞跃进出口有限公司等近10家邱继宝为法定代表人的公司，还有18家海外分公司、22家国内销售公司。5，目前，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达到300多人，从而实现了营销队伍的国际化。
根据这些信息归纳分析，我们发现飞跃集团的销售管理中，以下问题需要引起我们企业见注意：1，企业家忙于非企业管理性事务，结果企业管理时间大大缩水。那么用于销售队伍管理的战略性规划的时间就更少。2，营销总经理忙于市场运作与开拓，用于销售队伍管理的时间也更少。其实飞跃集团进出口公司总经理毛玲艳是一个相当不错的人才，我利用网络信息研究过其信息，发现她是一位开疆辟土的开拓者，属于老虎型的孔雀，很有商业的天赋。但是其疏于销售队伍的管理，乃至出现“销售员有灰色收入”。销售队伍管理与其他员工的管理有很大的差异，销售队伍是企业重要的创收者，是企业现金流的主要缔造者，而他们的办公地在市场那里，在客户那里，长年在客户群中奔波。销售费用政策、销售指标制定、销售区域划分与销售薪酬设计都有独特的要求。这四大内容的政策制定是企业销售高管最为关键的事情，如果这四大销售管理领域没能过关，也没能把后三者作为整体来看，销售队伍就难管理。如销售指标制定过程中容易出现鞭打快牛，销售区域划分中容易出现边际递减现象，销售薪酬设计中容易出现曲棍球棒现象。同时，销售队伍是流动极高的部门，招聘管理就成了极大的问题，在招聘中很容易出现俄罗斯套娃现象，如果一个销售总监忙于市场开拓，忙于营销策划，那么他就没有时间来思考如何防止招聘中俄罗斯套娃现象，结果销售员就会出现一代不如一代，最终出现苛希纳现象，七个人做一人的销售工作，销售工作成本就要增加10多倍，销售管理效率急剧下降。销售管理机构臃肿，结果大家有时间来钻企业销售管理的空子。3，采购成本如此之高，说明其供应链管理及其采购管理政策存在很大的问题。4，有40家销售公司，说明其销售机构臃肿，销售队伍过于庞大，很可能出现(全球品牌网)销售队伍的边际递减现象。销售队伍不是越大越好，而是越强越好！5，对于营销队伍的国际化的理解过于偏颇，国外员工不等于营销国际化。国外员工也有好坏之分，也有是否是销售人才之分，即使是销售人才，那也不见得是销售管理人才。再说营销人才不等于销售人才。笔者认为对于工业品的销售，侧重点在于销而不在于营。如果300多人的市场销售队伍，多半是营销人员的话，那么就等同于作战的军队，有一半的人是参谋，那这种军队肯定不会最终赢得战争的胜利。
我们浙江民营企业起步早、发展快，民营企业家们艰苦奋斗、开拓创新的精神创造了不凡的业绩，造就了浙江这一块“最健康的省市经济”。我非常佩服这些民营企业家，包括飞跃集团的企业家。“飞跃”集团从300元起步，在短短15年时间里，一举成为拥有10亿多元资产，集科研、生产、国际贸易为一体的跨国经营的大型现代化企业集团，是全国缝纫机行业的排头兵，并跻入世界缝纫机优秀企业行列。这是非常不容易的。但我们要清醒地看到以前成功的方法，并不等于今天或以后也会成功，在浙江民营企业发展对外贸易的过程中，也有很多短板。最大的短板就是我们民营企业的销售队伍专业力量薄弱，销售队伍的专业管理能力薄弱。国内的销售队伍管理经验薄弱，就纷纷走出国门，建立庞大的销售队伍。结果销售管理成本急剧上升。或者把产品外包给外资商业去卖，远离了消费者，也就远离了市场。因此我们放弃OEM模式，走自己建立销售队伍与经销渠道相结合模式，我们要加强销售队伍的建设与管理。通过销售额与销售实力建立真正属于自己的消费者忠诚的品牌。在华的所有外资企业很少把产品给别人卖，都是通过自己的销售队伍来卖，都是走依靠自身力量，建立诚信、专业、高效的外勤销售队伍的道路。在外部环境不好的情况下，谁能生存下来？是那些管理能力的企业，尤其是那些销售管理能力很强的企业！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，黄德华：销售管理学大师，销售管理问题研究专家，数十家企业的销售管理顾问，浙江大学MBA客座教授，浙江大学企培中心特聘老师。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象与卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、客户需求管理、销售行为学以及销售成功学。目前在《销售与市场》《医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文26篇，在搜狐的博客为：销售管理大学 我的E-mail：
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