你现在的位置：首页 > 新闻中心 > 营销管理 > 中小药企营销系统组织再造

中小药企营销系统组织再造

2008-06-03 15:08:20 来源：全球品牌网中国鞋网 http://www.cnxz1.cn/

医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个组织操作的共同特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。

　　很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。

　　企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。

　　三大阶段　国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。

　　本文的分析不适用于类比国外企业进入市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。

　　三大阶段分类　企业状况在不同阶段时的比较一览表，正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。

项目时间	当前销售金额	品种优势	核心品种数量	销售体制	营销投入比例	部门设置
第一阶段	≤1亿	政策性利好销量潜力大同类好比较	≤2个	代理制	≤8	全员，营销支持系共不超过5人。分别负责物流、商务，有1至2名产品经理。
第二阶段	≤5亿	同类凸显专业科技含量高疗效、质量好	≤4个	代理制﹢直营制	≤10	市场系统有商务、企划、学术、信息等部门
第三阶段	≤10亿	医院覆盖率高市场份额在前品牌有	≤6个	混合制	≤15	市场系统除上述部门外增设有公关、会务、等部，学术部们分离出课题、推广、医学等专题小组

　销售部占主导地位的阶段　国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米需要的是变现的速度。变现速度决定着企业的持续经营能力，因为漫长的研发等待及生产损耗早令企业不堪重负，无论企业的资金、管理者的耐心、团队的信心都处于强弩之末的边缘，无论是代理制企业还是直营制的企业，当下的销售回款是企业上下关注的所有命题。

　　企业为生存而战，甚至不顾及手段的合理性合法性，怎么方便怎么来，无力顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作，无暇顾及新产品的研发、产品学术概念的挖掘。企业的认识也就停留在了推销产品回款现金然后又投入生产的简单供给链程序上，销售是龙头、推销队员的价值第一、金牌销售员的需求主持着企业营销系统的结构和策略的导向。在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做的工作不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期企业尚在寻找立足支点时，企业对于市场系统的建立需求过于朦胧，所以我们还不称此时为第一阶段。

　　第一阶段的划分，随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的登场表演的舞台。随着销售规模的不断扩大，来自终端的问题不断增多，企业为之困扰的矛盾不断升级，原有的销售部门和其他职能部门不能承担问题的解决；销售系统的销售方式单一促使企业做新的尝试，终端市场呼唤服务于销售的支持系统日趋迫切，此时，为了适应市场需求谋求进一步发展，企业成立了真正意义上功能独立于销售部门的市场支持系统。

　　在市场部建设初期，均会遇见人员素质偏低工作经验不足的客观现实，市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富，工作文案与市场需求脱节的的特点，改变这种现状的能力考量着企业管理成熟的程度。企业的这个时期，市场系统的人员构成也非常有特点，几乎是一色的空降兵，这样的成员结构大致会导致两种结局，一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。

　　市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门(全球品牌网)感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。

　　好些小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营上升的空间又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以一直还小，就是从根子上孑孓这个问题的能力上不去，这种形式上的反复导致企业无谓挥掷着宝贵的机会成本，是管理理念的混乱所致。

　　这个阶段里销售总监统筹营销事务，统管市场部。尽管有的企业也叫营销总监，但是这类总监的主要工作是销售回款任务，重在执行不在规划，名不副实。现实案例里，很多的企业总经理也以兼任了重要销售区域的任务指标为荣，明显的销售型企业，这类营销总监及总经理不过是换了头衔的销售负责人和促销队员的杰出代表，但是企业销售规模肯定不大。没有营销理论的升华仅仅依靠传统的销售方式参予竞争，是较低层次的体力比拼。

　　市场部的筹建和发展对销售工作起到了一定的推动作用。但由于企业资源对于部门投入的配置不平衡，重视销售带来的直接眼前利益也使企业的领导层形成销售主宰一切的思维定势，从而影响到企业未来工作重心的调整，市场部的工作重心在很大范围内围绕着销售部门开展，我们称这为销售部占主导位置的阶段。

　　市场部与销售部并重的阶段当企业的年销售额和单品销售额达到一定的数额时，会出现销量徘徊的瓶颈，销量的增长无论改变什么样的促销政策也无济于事，只有通过营销管理矩阵的调整来达到问题的解决。

　　市场部的地位重要性取决于销售的规模，市场系统的强弱程度在一定程度上决定了企业竞争力的强弱程度，营销的实现更注重整个过程的细节管理。这时期销售与市场的功能需求日渐区分，该阶段市场系统的工作内容主要在以下几个方面表现。

　　学术推广　来自销售规模的飞速增长，一系列的市场变化和企业理念的更新对营销系统的功能丰富提出了更高要求。要求提高市场的预见性和行销的指导性，明确投入产出的关系，计划销售年度预算；同时要求市场部提出切实可行的销售方案，直接组织有效的活动维护客户，从而拉动销售。

　　企业外部的竞争和国家政策的调整压力迫使企业的销售策略发生战略性的转移，从原有的销售模式向走学术道路转移，学术营销成为必然。学术课题的研究和学术概念的挖掘成为重要工作内容。

　　市场系统必须满足销售一线帮助促销的功能，这时期市场系统的工作人员强化的是与一线终端对接落地的能力。企业当下需要的服务是直接的战术的多变的，与科班职业经理人良好的规划规范的操作之工作习惯相左，这个阶段也是外资空降人员对工作任务的理解产生最大冲突的时期。

　　品牌塑造　高质量的售前和售后服务，需要广泛的信息传播和稳定的产品理念。企业品牌的塑造是一项长期、冗繁和系统的工作，企业文化的塑造则要求企业制定完善的管理和晋升制度，宣扬高尚和远大的企业理念以培养员工的荣誉感和凝聚力，完整而深厚的企业文化为提高企业本身的运营效率和员工整个的工作积极性帮助巨大，同时也促进了企业品牌的塑造。营销部门是公司面对市场的窗口，在公司销售规模还没有做到很大的时候，企业内部行政宣传的机构单薄，因此企业对外宣传的事务还是落到了市场部门，为此，成立企划部隶属市场系统管理，这样企业文化和品牌的塑造成了市场系统的功能之一。

市场分析　在第一阶段时，企业是埋头拉车不看路，业绩体现在全员的勤奋上，营销是凭感觉凭灵敏程度，谈不上应用营销战略的高度。笔者对此体会颇深，当自己产品的销售排名在主力圈外的位置时，反映市场变化的一些因素对于自己的指导意义并不太大，这时候，营销挑战的对象是自己。

　　企业规模升级到第二阶段，市场信息的准确性和销售方案的科学性决定着营销策略的成功与否。这就需要进行市场调研和市场预测，企业对于竞品对于市场变量对于国家政策等等课题的求知需求逐渐强烈，企业对于各类资源网络的把控能力增强，企业已有能力组织相对规模的市场营销活动。市场规划工作的前奏，即市场分析的功能走向了前台。

　　随着企业的发展，市场系统逐渐强大起来，其工作职责不断加大，工作标准不断提高，人员的配备和规模随之完善和扩大。销售对市场系统提供的物料产生依赖，销售对于回款的产生不再是唯一的因素，市场客户终端对于企业的认识和接触不再局限为一线销售队员，这个阶段我们称之为市场部和销售部并重的阶段。

　　市场部占主导地位的阶段　医药企业的年销售额达到一定的规模时，步入市场系统占主导地位的阶段。

　　进入这个阶段后，市场系统如同是高速公路，销售系统是高速公路上跑的汽车，行进方向与轨道被锁定，交通规程对于司机的约束能力前所未有。销售人员的自主性创新性的功能不断弱化，企业对于销售队员的要求是按照既定的作业标准来考核，销售系统强调的是执行，而这种执行体现企业的管理素质体现营销机构的规制能力，这阶段的执行是要求对细节的操作也不能和范本走样。高速公路的建设就是企业市场系统的建设，该不该建和什么时候怎么建的课题是企业的经营战略课题，审时度势，企业现况不支持时的建立只会适得其反，毫无疑问，车流量越大对公路跑道标准要求越高，销量越大对市场系统的依赖越大。

　　市场系统由此从服务市场升华到了主导市场的地位，机构设置、职能配置和人员编制上均超越销售执行系统，改变了第二阶段存在的分工过细、性质趋同、职责交叉的矛盾，新的管理架构是管理层级清晰，管理权力能够有效发挥。这期间市场系统工作的内容有了新的增添，归纳为以下几个方面。

　　渠道教育　理念制造、技术输出、科技概念认同等，完成销售网络上每一个节点的教育，使每一个节点上的人群对产品的认知不再局限于功能功效，而是通过教育达到人们对产品品质的依赖以及对经营产品的荣耀。渠道教育方面的题材笔者在去年的医药经济报上发表过两篇‘教育营销’的文章，不在此累述。

　　市场控制　终端平台管理、物流管理、价格管理等。市场控制以招投标为例；企业在销售第一的时代，不太有能力强制市场价格的统一性，好的企业能控制好供货价的一致就不错了，无力控制地方市场的中标价或商业供货价。而这阶段的市场系统对于市场的管理，第一关就是统一价格，有完备的价格体制，有良好的市场进退机制。物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱。市场系统的控制使全国的销售窗口能够统一口径能够步调一致，聚沙为阵、举国成棋方能与大环境大政策博弈。

　　品牌宣传文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等，营销系统引用企业文化限于面对的市场人员，塑造的文化是企业大文化的组成部分。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定对于加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设中削弱单一的对立竞争，融合各方资源为战略盟友关系，强化企业来自市场变化的抗冲击能力。

　　荣辱与共、休戚相关的盟友的扩大与增多是企业第二次腾飞的机场，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。　

　　对高于市场系统的企业本部倡导的文化理念是-------企业成功的效益将为社会所分享，承担更多的社会责任。企业的品味为人所欣赏，企业的社会地位为人所称道。

　　企业发展到较大的规模时，其各分支机构变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，降低了整个企业运营机制的效率，同时也造成了非必要部门的闲置，增加了企业的运营成本。企业形成大市场部体制，把各个小的职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。

　　“企业竞争最终决胜于公司治理”这句话为企业核心竞争力提供了新的注解。以这个注解来推导；在中小企业的营销领域，因势而为根据销售发展的不同阶段构建合乎时宜的组织结构。笔者撰文梳理所谓阶段论的目的，无非是提醒发展中的企业，不可盲目的照搬先进企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状忽略企业的消化能力，不可因发现的差距而急躁，改革与进步是需要耐性的。也提示市场系统的工作人员，在对企业的献计献策时，也要根据本文提出的时段合理出招，您提供的方案企业没通过时，有时不是因为方案不好，而是过高的操作标准过高的投入规模都是企业暂时难以消受的时令不当所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。

　　笔者在一个企业分管营销六年，每年都要依据企业销售的高速增长对营销管理矩阵进行革命性的调整。经验感言；调整管理矩阵带来的效益胜于销售策略的作用力。

　　推销过渡到行销，行销升级为大营销；营销组织的架构设计因此而改变。

　　大市场部的经营理念是大营销--------教育先行、品牌制胜。应对国家大部制的改革风潮，不难看到企业可以参考改革的理论基础，放眼四海，成功的领袖型企业大市场部营运格局清晰明朗。

　　不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，会有不同的经营理念。规模的升级带来模式重构带来理念的升级，顺应时势调整营销结构得以完成销量徘徊的突破。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：