把经销商当“兄弟”还是当“家贼”
对于生产企业的营销工作人员来说，这经销商的管理工作就像每天的穿衣吃饭一样，是个非常现实的问题。业绩的压力，收获的希望，理解与配合，矛盾与阻扰等等都维系在经销商身上，毕竟这具体的销售工作都是经销商在做，只要一天业务不停，面对经销商就是不可避免的。无论是吵也好闹也好，都得还要咬着牙坚持下去，而且似乎这个经销商管理问题是毫无止境的，按下葫芦起了飘，老的问题刚摆平，新的问题又出现了。许多做了十来年经销商管理的老业务人员，也不敢说完全能处理好所有的经销商问题，厂家业务人员与经销商的合作经历，就是个互相斗争互相扯皮的经历。
这仅仅是基层业务人员所考虑的范畴，作为企业的高层，需要考虑的问题就更多。毕竟现在是个供大于求的时代，产品的销售就放在了重中之重的位置。再者，市场经济的核心是产品，这产品一多，各企业之间的竞争自然不可避免，虽然最终是在争夺消费者，但争夺消费者的前提就是争夺渠道，产品是要通过渠道才能走到终端，才能与消费者见面，才能产生最终的销售的。渠道是由经销商为主体而构成的，所谓的渠道管理就是经销商管理，这经销商手里所掌握的渠道资源（例如下线二批商，零售终端等等）就是经销商赚钱的本钱，厂家之所以找经销商，也就是看中了这个渠道。整合各经销商手中的渠道资源，才能为厂家编织出一张覆盖全国的销售网络出来，这张销售网络的质量决定了厂家产品的销售业绩。既然销售工作离不开这个渠道，而渠道又是由经销商作为主体的，作为生产厂家，又如何来定位和对待这些经销商呢？
营销圈子里有句话：“把经销商当爹敬，当贼防”。其中道理也很简单，正是因为有经销商，厂家的货才能销售到全国各地，几乎每个厂家的发展，都离不开经销商做出的贡献，理应得到厂家的尊敬。并且只要合作还在延续，就离不开经销商的合作与配合，自然是要把经销商当爹来敬了。但是经销商是出于自己的考虑才与厂家合作的，厂商之间的合作纯粹是为了利益，厂家和经销商都想设法把自己的利益最大化，厂家想方设法给经销商压上更多的货，经销商也在绞尽脑汁向厂家索取更多的费用和支持。甚至有的经销商为了自己的利益更加有保障和赢利的最大化，是不惜牺牲厂家利益的，例如虚报市场费用、夸大产品损耗、跨区冲货、破坏价格体系等等。这些行为有的时候会使厂家的整体市场进程产生巨大的负面影响。当前的局部利润损失还是小事，若是导致在战略或是品牌传播上出现问题，损失可就是不可估量的了。这年头，“死”在经销商手里的厂家可是不在少数。
鉴于这点，有些厂家高层陷于一个两难的境地，究竟要怎么来面对旗下的这些经销商呢？若是把渠道放给他们来做，帮助经销商们建设渠道，虽然自己的产品销售路径能得到保障和通畅，但是这样有可能就是养虎为患，渠道毕竟是在经销商手里，而不是在厂家手里，难免受制于人。经销商若是满意，才能共享他的渠道资源，若是出现竞争对手抛出更有诱惑力的政策条件，以利润为主导的经销商难免要做墙头草了，那么自己辛辛苦苦的培育和投入就全部白费了。事实上也的确有很多经销商当初是依靠某个厂家支持发展壮大起来的，翅膀硬了以后却一脚把老东家踢开，反而去承接了老东家死对头的产品经销，倒打一耙，全然不顾当初费尽心血扶植自己的老东家。
若是为安全起见，否定这些经销商的价值作用，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端。这样做的安全性虽然是高些，厂家多少也能直接掌控市场，但这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，且大量增加厂家人事成本，导致综合经营成本直线上升，若是控制不当，这些增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，反而导致亏损的原因所在。
厂家高层之所以会出现这样的两难选择，其实是因为这些厂家高层们犯了一个主观上的错误：“认为渠道和终端是能够控制的”所以才会去想方设法争取厂家对渠道对终端的控制权。认为控制权掌握在自己手里，事情就容易解决了，其实渠道和终端是根本就不存在所谓的控制，只能是从经营的角度来着眼考虑的。这是因为渠道是开放的，谁都可能进来。不管厂家再厉害，它也没有办法阻止其他同行的进入。经销商公司和卖场的大门，每天都是敞开的（除非是条封闭的渠道，例如团购之类），另外任何一个产品和品牌也都是存在可取代性的，总有比你更好的产品会发明或生产出来，会取代你的市场位置。截止到目前为止，笔者还没听说某个厂家敢声称他的产品或是品牌是无法取代的，是唯一的，这就是市场经济时代。
所以对待经销商的问题，压根就不存在所谓的两难问题，而是要理性的看待厂家与经销商的合作，理性看待渠道关系。厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间的往来，就是为了一个利字，俗话说：无利不起早。有利益，这厂商之间就能聚集到一起来，没利时或是出现相对更高的利益时，自然也就各自散去了。许多厂家高层抱怨经销商有奶就是娘，是墙头草，一点忠诚度都没有，其实这也符合事实。作为商人，大家只会对利益忠诚，为什么要对某个经营机构忠诚呢？作为厂家，更多的应该考虑如何给经销商不断的带来新利益，例如：除了产品利益之外，厂家还可以给经销商带来知识利益，帮助经销商实现企业化转型，帮助经销商成长。
再者，渠道是开放的，谁也掌控不了，试图掌握渠道，简直是痴人说梦，不如着眼现实，从经营渠道的角度出发，多考虑些如何优化渠道关系，减少渠道阻隔之类的事情，策划些能展现市场影响力的活动或是新产品，把对渠道的管理线从经销商延伸到其下线二批等等。
大多数的痛苦是自找的，痛苦的根源往往是坚持从自己的主观角度来出发看待问题。许多厂家高层认为市场是自己的，渠道也是自己的，一旦感觉到自己控制不了这渠道，便觉得痛苦，其实市场和渠道只能是经营和维护，不可能被谁控制的。还有些厂家高层认为这在厂商合作中，厂家应该是主导地位的，经销商应该配合自己，其实厂商之间的合作是完全平衡的，从商业角度来说，都是互相利用的关系，经销商没有义务来为厂家奉献什么，更没有必要陪伴厂家共度难关。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@，网站：
