＂空降兵＂与企业文化
当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，但是随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大了。
企业从外部引入空降兵，一定是经过人力资源部门严格考核，至少在工作能力上一定是非常出色的，但为什么那么多空降兵在空降到一个新的企业中去却无法发挥出应有的水平，甚至很快离去呢？原因很多，但其根本原因往往是其无法认同原有的企业文化导致的结果。在，企业文化对空降兵的影响是最为深远巨大的，因为本土企业中90％以上的企业文化都是企业家文化，或者说是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。这和企业的现状分不开，首先的企业股权结构集中，公众化不够；再者的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。这种情况下，一旦空降兵来临，通常会遇到两种情况，一种是认可原有的企业文化并能够很快融入原有的企业文化中，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣。还有一种可能就是，无法融入原有的企业文化，其结果往往黯然离开。
要存异，必先求同。
对于一个企业来说，当它从外部引入空降兵，应该是需要引入新的理念或是新的管理方法，但是，任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，来到一个新的环境，必然会有与以前文化不同的理念和思想，有时，企业需要的，正是这种不一样的，更为先进的理念。但是，原有的文化根深蒂固又有优秀的部分。作为空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。
要治病，必先诊断。
如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。空降兵应对原有企业进行全面诊断评估，这一过程也可以帮助其进一步熟悉企业的情况，以便在改革实施过程中针对不同的情况予以不同的处理方式。另外，对于企业真正的“大老板”来说，我认为首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。
要领导，必先得民心。
真正的“空降兵”应有足够的领导力，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。
应该说，空降兵通常都是优秀的，甚至曾在其它企业工作时具有非常的向心力，因而他有可能由于过分自信而不会虚心向老员工请教，这就容易拉大与员工的距离，很难形成向心力。因而，作为一名空降兵，必须有虚心的态度，而不能依赖权力、高高在上。作为一名高管人员，非常重要的一点是为员工营造一个良好的环境，这种环境不仅指良好的工作环境，更为重要的一个令人愉悦的工作氛围。空降兵的到来通常会打破企业原有的平衡，使工作氛围变得异常，因而空降兵要想修复这种氛围，更需要很快赢得员工的心。
对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。但是，空降兵存在很大的风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。
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