区别对待：金字塔管理法
客户是利润来源，客户满意了，利润自然源源不断。真的是这样吗？企业经常碰到这样的情况：花了很大力气，为每一个客户服务。但是，一年算下来，赚不到多少钱，甚至于赔钱赚吆喝。
怎么会这样？我们做得够好了，客户也不少了，利润怎么就不见长？
想不通？我们先来对客户做一个分析吧。
谁是上帝
很多人认为，客户都是上帝，要用最好的服务，让每个客户满意，这样才能获得最大的利润。
事实上，不是所有的客户都是上帝。把资源消耗在每个客户上，并不经济。
瑞典银行曾经研究客户的存贷行为，把收入、利润跟成本作比较，发现20％的客户贡献了银行80％的利润资金，而大部分的客户并不具有可盈利性。
别的企业是不是这样呢？经济学家帕累托作了研究，他发现，世界上存在着“二八”规律：20%的客户创造了80％的利润，80%的客户只创造了20％的利润。几乎所有企业都遵循这样的规律。
“二八法则”一出来，很多企业才明白大部分的资源浪费了，浪费在无谓的客户上，所以才赚不到多少钱。只有20%的客户是上帝，我们要找出这些上帝，把资源聚焦在他们身上，才能获得80%的收益。
那么，我们要怎样辨识上帝？哪些客户是优质的？哪些客户是劣质？
看客户价值，价值高的是优质客户，价值低甚至没价值的是劣质客户。我们可以制订一些指标，来衡量他们的价值，比方说看消费金额，看消费频率，看忠诚度，看品牌影响价值、生命周期价值等等。
把客户的分出高低后，我们再建立客户关系管理模型，管理这些零散的客户资源。世界上大企业通用的模型是金字塔模型，把客户分为四个等级。
塔尖是最有价值客户（MVC），第二层是最具增长性客户（MGC），这两类客户大约占20%，是我们的上帝。第三层是低贡献客户（LVC），塔底是负值客户（BZ），这两类客户大约占80%，属于劣质客户。
用心留住最有价值客户
塔尖的客户是最有价值的客户，通常也叫做“VIP客户”，或者叫“大客户”。这些客户数量不多，但带来的利润是最多的，他们是金字塔上最耀眼的明珠，我们要留住这些客户。
最有价值客户谁都想争取，我们怎样让这些客户“单恋我一家”？
一般讲，客户自身的价值越高，越看重情感体验。满足了这种需要，他们会成为我们忠诚的朋友。
我们曾经到美国一家赌场考察，那家赌场叫哈拉赌场（Harrah'sEntertainment），是美国最赚钱的赌场。
哈拉把客户分为四个等级，最有价值的客户叫做“钻石客户”。从赌场负责人一些谈话中，我们发现了他们赚钱的奥秘：很多钻石客户对哈拉不离不弃。
哈拉有什么魅力，让客户这么死心塌地？
是客户在哈拉总能赢钱吗？显然不是，赌场有输有赢，而且输得最多的一定是赌客，这我们都知道。
哈拉做的，是让客户享受到一流的服务，一流的情感体验。
他们发给每位钻石客户一张钻石卡，通过这张卡，把客户在赌场的活动信息，存储在电脑数据库里。
数据库记录的信息非常详细，详细到什么程度？
不仅仅记录了客户最喜欢什么样的游戏，每次下注金额是多少，输赢的次数多少，连客户喜欢吃些什么东西，喜欢什么样的房间，吃饭时间多长，有哪些小习惯，都记录下来。
建立数据库，这只是留住客户的第一步。在赌场，我们看到，哈拉真是把这些客户当作上帝来服务。
客户进了赌场，把钻石卡插入“吃角子机”（一种赌博机器）。在另一边，负责这位客户的员工看到信号，就会马上过来为他服务。带他到最喜欢的房间，打开他最喜欢玩的游戏机，送上他最喜欢喝的饮料。哈拉这种个性化的一对一服务，牢牢地抓住了客户的心。
进一步考察，我们发现，钻石客户坚贞不渝，还因为哈拉有一个更大的魅力，就是让输钱的客户，输得心甘情愿，下次还来。
客户输钱了，哈拉通常会以免费赠送的方式，返还赌客１０％到３０％输掉的赌资。比方说，送上免费机票，提供免费住宿，甚至于为他培训赌博技巧。所以，客户极少因为输钱而离开哈拉。哈拉在赚取客户的利润，也在饲养客户。别人在榨取客户利润，他们在饲养客户，慢慢挖掘利润。我们不赞成设立赌场，但是他们这种客户关系管理，是值得我们探讨的。
我们建立客户数据库，提供一对一服务、补偿服务，可以说是在实施策略，也可以说在用心做生意，做客户的忠实朋友，才能获得客户的忠诚支持。
大力培育最具增长性客户
留住最有价值客户，并不是说我们就有80％的利润。金字塔二级客户，也创造了很大的价值，我们不能忽视他们。
这类客户忠诚度没有一级客户高，我们要怎样争取他们？大力培育，特别是培育他们的忠诚，使其贡献更多的价值。
服务业里，企业在培育客户上做得比较多，做得也比较好。航空公司的一个做法是积分奖励。客户的里程积累达到一定数额，可以兑换免费机票、升舱或者其他奖励。
像上面提到的美国哈拉赌场，也模仿了航空公司积分奖励的做法。在哈拉赌场，二级客户只要有足够的积分，就可以升为一级客户，享受到一流的服务，或者得到很多优惠，比方说获得豪宅，音乐会门票，等等。积累的点数越高，获得的优惠就越大。
优惠源源不断，越来越大，为了得到优惠，大多数会客户不断地投入。客户消费一年积下的分数，换来一部相机，感觉挺不错，好像赚了。再加300分，就可以拿到一台电脑了，于是继续投入。等电脑拿到手，看到别人拿走的是一部车。这下子，又来劲了，又继续投入。
我们让客户不断付出：付出金钱，付出感情，客户一定会成为我们的忠诚朋友。父母对儿女的爱从哪里来？不就是因为付出才产生爱的吗？
有效改造低贡献客户
金字塔的第三级客户呢？
不管是对利润的贡献，还是对企业品牌的宣传，这类客户创造的价值很低的。对企业来说，他们是“鸡肋客户”，食之无味，弃之可惜。
吃没味，放弃又可惜。我们该怎样处理“鸡肋”？
我们要改造他们，在保留的基础上，让一部分客户上升为二级客户。
怎么改造他们？从提升客户让渡价值着手，特别是降低隐性成本和提高隐性价值方面。
拿通信企业的例子来说。我们可以建设业务自动处理系统，或者客户自助办理业务系统，提高办理速度，降低他们的隐性成本。
我们也可以制定消费奖励计划，比方说消费积分。在二级客户的培育上，我们就提到积分。这是一种比较有效的刺激手段，适合每个等级的客户。不同的地方在于，客户等级不同，积分奖励也不同。用在第三级客户上，奖励可以小些，然后一层一层增大，不断吸引客户。
举行促销活动，举办一些让客户共同参与的活动，这些都可以鼓励、刺激这类客户消费，增强他们对企业的归属感。
温柔淘汰负值客户
最底层负值客户，不能给我们带来利润，不但没让我们获利，甚至向周围的人不断抱怨，诋毁企业。我们要不要为他们服务？
很明显，这类客户制造的麻烦，远远大于价值。我们为他们提供服务，往往会得不偿失，要果断淘汰。
全世界排名第三的商业集团是麦德龙，他们在淘汰负值客户上，决不手软。麦德龙在每个商场，安排了15名客户开发员，看客户的购买行为，比方说，看哪个客户消费的金额变小了，哪个客户态度恶劣，哪个客户破坏消费环境。发现有这样的负值客户，他们立即淘汰。
国内企业也在做淘汰客户的工作，但是手段非常恶劣。一家银行就曾经粗暴地淘汰了企业客户。公交公司装了几十袋硬币去银行，说要存款。银行客户经理一看，地上堆了几十袋硬币，眉头一皱说，不行，清点硬币太麻烦，要很多人手，还要腾出地方来堆放，我们没办法帮你们办理业务。
为什么要这么生硬地拒绝呢？可能会使客户永远不再来了。公交公司支付能力强，应该是我们要争取留住的客户，不应该赶走。我们粗略地来算一算，客户走了，银行损失了一个高价值客户，还产生了负口碑。公交公司用硬币给职工发工资，职工扛着几公斤重的硬币，一边走一边骂银行。你说银行这么做，是聪明呢，还是愚蠢？
企业碰到这种情况，其实可以采取温柔的淘汰方式，让客户自己取消交易，或者跟客户坐下来，一起商讨解决的最佳方案。
美国花旗银行也在淘汰客户，他们的方式就温柔多了。花旗银行认为，必须放弃负值客户，才能节省更多成本。花旗怎么淘汰负值客户？他们采取收费的方式，对月平均余额低于5000美元的客户，每个月收6美元的服务费。如果客户名下的美元现金存款在3000元以下，也要交最少12美元的手续费。花旗银行实行收费制度后，一部分负值客户自动退出银行，另一部分则成为低贡献客户。
抬高消费门槛，设置障碍，这是一种比较委婉的拒绝方式。现在的负值客户，将来可能成为优质客户，我们温柔地淘汰，把握手的机会留给客户，也留给自己。
回过头看看，我们要怎样有效地管理客户关系？怎样让服务得到最大化的价值？构建客户金字塔模型，把客户划分成四个等级，区别对待。留住最有价值客户，培育最具增长性客户，改造低贡献客户，淘汰负值客户。对优质的客户，我们花80%的力气；至于劣质客户，我们只需要花20%的力气，就可以了。
在管理员工时，我们基本上是这么做的，但是，一到管理客户关系上，马上把“优胜劣汰”改成“客户就是上帝”。客户是利润来源，我们太在乎这点，所以往往忽略客户的优劣，忽略自身的资源是有限的。
企业生存发展要有好的根基，要的是好砖好瓦，把这些材料用好。对于那些烂砖残瓦，我们要懂得丢弃。否则，再好的工程师，再先进的技术，再现代化的机器，也没办法造出一座屹立不倒的大厦。（杨思卓）
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