以CQ人才治水土不服
“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵在上海召开的“跨文化领导力”论坛上表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为“文化差异”而导致的水土不服，有的已开始走弯路，甚至有的最终走向夭折。
张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人。她接手工作后不久，就发现在工作过程中出现的一些看似很平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。这种文化的隔阂与差异让她寝食难安，更严重的是公司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理好因两国“文化差异”而导致的冲突，问题还将愈加恶化。
无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司也正面临着一场前所未有的因“文化差异”而带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。
香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、用同样的工作时间，国内员工的待遇要远远低于当地员工。如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对。而事实是，该公司所在地的工会已经声称要为员工的利益最大化而不断奋斗。此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。
“文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于国内不同的地域之间。”洪洵指出，民企在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一条万全之策，那就是要让一些拥有“跨文化智商（CQ）”的人才来管理企业。
“的民营企业必须增强化解‘文化差异’的‘免疫力’。”洪洵给民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的“免疫力”，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员，因为只有“本土化”才是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之中。因为不同国家的公司员工，由于生活习惯导致其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。
洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先要从当地的文化学起，认清该国及该地区的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。
香港力康发展有限公司就是根据各关联企业的相应情况来制定适合实情的管理政策。沈钦华认为，力康在管理人员的应用上，并没有十分明确的地域或者国籍上的概念。他说：“借助当地员工和管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及各项法律法规的优势，才能够让企业在当地站稳脚跟。”但同时：“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。
企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理中。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，才能在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。因此企业在进行文化整合中，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者。“在跨文化的企业管理中，领导者首先要将自己塑造成为具备CQ的人，才能够要求员工做到文化的融合。”但领导者必须注意的是，没有员工喜欢独裁、缺乏社交性、不合群、易怒和以自我为中心的领导者。（伊莲）
- 上一篇：企业信仰不能望文生义
- 下一篇：在招聘中如何真正做到“匹配”
