组织有效的最重要原则
虽然很多组织问题暴露在基层，但是低效能问题的根源在高层。
可能是受特定文化背景的影响，在机构设置问题上，的企业，更多地倾向于华丽。简言之，就是将华丽摆在实用的前面。有一个人人都知道的比喻，那就是穿鞋子。在买鞋子的时候，可能大家会偏重于鞋子的式样，哪怕这双鞋子穿在脚上有点不舒服，只要是款式好看，人们也会将这双鞋子买下来。宁愿忍受痛苦，也要保全面子，这就是“打肿脸充胖子”。
说起来，机构设置和下棋有着许多相似的东西。大多数领导，设置机构时在布局上往往追求华丽的形式，而将实用性搁在一边。这种片面的做法，实际上违背了下棋的基本原理。
李昌镐说：“棋局如人生。下棋时布局越华丽，就越容易遭到对手的攻击。生活中少犯错误的人，要比华而不实的人更容易成功。”
其实，今天的下棋高手，是懂得这么一种道理的：朴实无华的对手才是最难对付的。
企业的机构设置越华丽，就越不实用，往往流于形式。明明知道这是华而不实的，可领导们为什么偏偏还要这样做呢？
说到底就是三个字：讲派头。
领导们在为企业设置机构时，有些部门和职位明明是不需要的，可是他们也坚持要把这些部门成立起来，为的是给外人一个机构健全的庞大的印象。其实这不是在骗外人，恰恰是骗了自己。
搭班子在企业经营管理中，是第一重要的环节。班子搭建得科学与否，对企业未来的发展起着决定性的作用。
“麻雀虽小，五脏俱全”的机构设置，让的领导者深受其害。
机构“残缺”中的健全美
机构设置，应以尊重企业的客观需要为原则。对于不需要的部门，就不能成立；对于暂时不需要但日后需要的部门，就等需要时再设立，不能提前透支“部门”。对于企业的机构设置来说，合理的残缺就是健全。而不根据企业实际需要的盲目健全，则是真正的残缺。因为不需要的机构，就等于是多出来的机构。在生物界，违背生物自然规律的“多”或者“少”，都是不正常的，被视为异常现象。这就好像一个人，本来有五脏六腑已经够了，可你却人为地为其再加上一个肝脏，岂不成了异常！那些“六指”人，就是明显的违背生物客观规律的“非常”现象的产物。
通常情况下，一个小企业，在创业之初，有三五个部门就已经足够了，可老板们为了摆排场，偏要按照大企业的模式设置机构，弄出十多个部门来。这就是企业界的“六指”现象，不但不会带来美观，反而损害形象。
既然“麻雀”还小，就不需要“五脏俱全”。如果一定要“五脏俱全”，就会导致企业效率下降。时下企业中普遍存在的一些诸如官比兵多、人浮于事、推卸责任、空岗空职、部门职能重叠、部门虚设之类的怪现象，大部分的企业都患有程度不同的“肥胖症”、“臃肿症”。
有这样的企业，给人的最初印象是公司似乎很大，也就是通常所说的所谓的“组织健全”。形形色色的部门，该有的他们都有了，什么总经理室、公关部、行政部、人事部、财务部、开发部、企划部、战略研究部、市场部、销售部等等，五花八门。可是有一天到了他们公司才发现，这是一个只有几十人的小企业，是一个典型的官比民多的企业。有的管理人员，同时身兼几职，头上戴了好几个乌纱帽，一经打听，该企业已经办了6年了，结果仍不见长大，一直在原地踏步。职员一个个懒洋洋的，没有一点生气。企业“抽脂”是当务之急。要想提高企业的凝聚力，就要从精简机构入手进行整顿。
有一位老总在任棉花(13890,35,0.25%)加工公司总经理前，该公司总共170个人，后来员工感觉到生存不下去走了很多，最后还有50多个人，其中有47个中层干部，所以复杂问题简单化最好的办法就是精兵简政，复杂问题简单化最核心的问题就是要重新洗牌。他上任之日起，宣布47个中层管理人员全部免职，由公司领导带领他们，重新划分班组，并根据工作情况，动态提拔。中层干部从心理上感觉还有被提拔的希望，开始努力工作。棉花加工公司机构改革成功，一举扭亏为盈。
所有杰出的领导，有一种共同的特征：总是尽量使管理简便易行。而机构过于繁杂，就不利于企业轻装上阵，人为地增加了沉重的负担，将简单的问题给复杂化了。这是与现代企业经营管理理论背道而驰的。现代企业机构应当越简便越好。因为越简便就越容易操作，在管理上也容易控制，而机构繁杂，中间环节自然就多了。
从管理宽度和深度上来说，无疑增加了管理上的难度。比如甲企业的管理深度是10个梯级，而乙企业的管理深度是5个梯级，那么当老板传达指令时，我们再来比较一下，看看哪一家老板的指令最快到达一线？这个道理非常浅显，不言自明。那么，乙企业的快速反应能力、凝聚力、向心力和工作效率，就是甲企业所望尘莫及的。从这里，我们也能清楚地看出机构繁杂与机构简便的优劣来。
企业的机构设置，应以实用性为原则，做到量体裁衣，合身为宜。记住：适宜为佳，合理的机构残缺就是机构的健全。
闻名于世的德国大众汽车公司由于前任总经理缺乏现代大生产的经营管理能力，1974年发生高额亏损，1975年亏损势头加剧，走向崩溃的边缘。经营管理专家米克尔受命于危难之时，应聘接替了总经理职位。他上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，撤消了一些枝枝节节的管理部门，“清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”，各级领导层大为减少，全公司职员从11.2万人减少到9.3万人。由于中间环节减少，政令畅通，工作效率大为提高。公司的其他改革措施得以顺利实施，1975年底公司扭亏为盈，1976年盈利10亿马克。
80%问题由于组织缺陷而导致
在当今国际企业发展战略上，最流行的战略规划是走大企业联合兼并之路。就以1997年上半年为例，有麦道公司与波音公司的兼并；奔驰公司与克莱斯勒公司的合并；还有大众汽车公司兼并英国老牌汽车公司劳斯莱斯公司，等等。应该说，大企业的兼并，实现资源重组、优势互补确有益处。但大也有大的难处，因为大型企业追求组织的规模，其结果只能是组织机构无原则地扩大膨胀，此时企业的组织构成必将是不协调的，并且导致有势而低效的“大企业病”将使企业的经营步履艰难，陷入困境。
李•艾柯卡担任著名的克莱斯勒汽车公司的董事长兼总经理，正值该公司危难之际。他神奇般地使公司起死回生，踏上中兴之路，因而美国人尊称李•艾柯卡为“回天有术”的人物，备受美国民众的推崇。那么艾柯卡的“回天有术”究竟是什么呢？这要归功于他整顿组织的魄力。
1978年，全世界发生石油危机，这使美国经济饱受冲击。克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘。1978—1981年3年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损的最高纪录，整个组织机构处于一种“百足之虫，死而不僵”的状态中。经济界人士当时认定，这家全美第三大汽车公司的倒闭指日可待。正当此时，艾柯卡受命于危难之际，挑起了改组的重任。于是，艾柯卡决定从组织机构整顿入手，开始进行经营组织机构的大手术。他首先关闭了全公司63个工厂中的20个工厂，裁员7.4万名人，3年内解聘了35名副总裁中的33人，高层管理层减薪10%，然后重新物色下属。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织构成焕然一新，步入振兴轨道。
艾柯卡的成功在于他抓住了公司组织机构这个病根，明确地以组建精干、高效机构为拯救公司的突破口。他敏锐地解决了组织管理中机构设置与组织人员配备的矛盾，重新确立了公司的领导权威，把领导效能的产生于组织效率之上。
所有这些措施均来源于艾柯卡对公司的观察。艾柯卡上任伊始，就发现在公司庞大的机构里，秘书们无所事事，闲极无聊，不断地打电话与人聊天以消磨时间；公司各部门之间分工过细，35名副总裁中每人都有自己的一伙人，不顾大局，只维护本部门少数人的利益；公司各个部门处在一种相互隔离的封闭状态里，尤其让他惊讶的是，公司工程部的负责人，竟不知道制造部的人在干什么。这一切恶果，正是来源于臃肿、低效、内部充满恶性的组织机构。因此，艾柯卡就从组织机构开刀，实现了拯救公司的第一个目标。
克莱斯勒公司的实例恰好证明了杰克·韦尔奇的话：“人们向管理学家提出的问题中，有75%-80%是由于组织机构方面的缺陷而产生的。”这表明，企业资源以及企业人员在精神和能力上的最大浪费，是由于管理不良而产生的。
为解决大型组织的低效能问题，世界各国的企业界兴起一股分解大型企业组织的改革热潮。1984年，美国的大公司出售了约900个子公司并对组织机构进行精兵简政，如埃默森电器公司拥有5.4万名职工，其总部人员只有50人。这些优秀公司的组织机构的最优原则是“百人法则”。
“百人法则”有以下三种基本含义：
1.把一般公司认为属于公司总部的职能，如战略规划、产品开发、财务和人事工作，分散到各个部门进行，公司一级不作特别保留。
2.打破适度控制的概念，即所谓一个人最多只能管住5-7人的概念，裁减中间管理层次，中层人员越少，深入基层的管理方法就越有效。
3.公司总部的管理人员，严格遵循轮换制，领导工作最好由第一线的工作人员来负责，3年后重返基层第一线，3年一换。“百人法则”所追求的效率原则是：“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障的因素”，即追求“人半功倍”的管理效率。
“百人法则”对保持公司机构的精简、提高管理效能来讲，的确是一个科学的管理原则。
组织问题的症结在高层
虽然很多组织问题暴露在基层，但是低效能问题的根源在高层。
一个企业，本可以设一个经理就够，偏偏还设了3个副经理在那儿拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗？
发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使得通用电气的面貌大为改观，杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司，过多的管理层引发了许多不必要的麻烦，阻碍着管理者培育开放思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争力。过多的控制了公司领导，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约2.5万位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为，备忘录、文件在他们之间层层上报层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功效是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代，通用电气公司的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9-11个层次降至4-6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的配制，曾被管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
组织机构有效的三个原则
有效的组织机构即公司各部门有效合理的配置和编制。有效的组织机构不仅可以做到降低成本，而且还能提高效率和生产率。在组织机构中，你不能忽视每一个你要支付工资的人员――从最高执行经理到经理、每个部门、直到销售部门中地位最低的人员。最初看起来好像不能这么考虑，但你要知道，你是管理中小型公司不是大公司，即使是大公司，这一原则也同样适用。
美国一家有名的金属加工厂后来因管理不善而沦入破产边缘。后来，公司董事会决定聘任哈特出任公司总裁。
哈特到任后，首先要来公司的组织机构表。他一看，就知道问题出在哪儿，公司原来的组织机构庞大臃肿，相互扯皮，造成资产大量流失。他估算了一下，每年光白白浪费的人事费用及工资就达10.6万美元。
于是，哈特的第一步行动是精简人员，完善组织机构。
他首先精简掉一名年薪为4万美元的生产经理，使各部门经理直接面对总裁；同时他还精简了两个工长、一个装配厂长，只保留了工厂经理和总监。这样，就将官僚主义层次取消了。经哈特改组后，总裁与生产部门之间只有两个层次，即总裁可以直接与各部门经理对话，如果特定的经营规模特定的经营环境需要的话，总裁还可以多管理3到4个部门。这样，最高负责人就直接控制所有关键性的部门。
这样的改组不仅降低了成本，而且也减少了监督管理层次，从而加强了联络，提高了生产力，进而提高了效益。
要做到组织机构有效，你必须记住三个重要原则：
1.控制范围
一个经理主管人员数不超过10人，但不少于7人。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须4-10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用自己的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。
2.适合的汇报层次
最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样重要。按照第一个原则，一般不超过7-10个部门经理。应该向公司直接汇报，而在这7-10个部门经理中，通常应包括销售经理、制造部门经理、采购经理、审计主任、劳资关系部门经理和工程部门经理，可根据企业具体情况而定。对你的汇报人名单中，你不应该漏掉一个人是实际上经常向你汇报的采购部门经理。采购部门经理控制着销售金额50%之多，因而对公司的盈亏状况有很大的影响。降低采购成本10%，意味着利润增加5%；而劳务成本降低10%，只能使利润增加不到1%。
3.简化管理层次
公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
使公司总裁直接面对主要部门经理；总裁可视具体情况进行一下层次管理；各部门经理直接面对部门负责人；精简或合并相关部门。
如果你认为你的经营管理是具有代表性的，能够经受大幅度的组织机构紧缩，那么，你就可以在一个周末，坐在舒适的座椅上，采用组织机构分析完成机构紧缩。这是一个非常有效的增加效益措施。
治疗“大企业病”的三级管理体系
大型组织，往往是职能导向型而不是效率导向型。
通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，这种两权分离的制度基础只是提供一种基点，并不意味着管理制度上可以一劳永逸。
在早期，少数派大股东作为最高决策机构的股东大会里，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权，那就可以说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。
后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。
在这种阶段中，以讲究功能、工具、理性为核心的管理组织体系化、官僚化。官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。它具有这样一些纯技术性的优越特征：组织的完善化，职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化，依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，使履行职务规范化。这样，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，阻止了个人武断地处理公务的可能性，严格分离高级领导的公务与私务，从制度上保障了这种管理形式按照工具理性的发展。
但是，这种管理制度本身包含着一些非理性成分。例如，分级审理原则的贯彻，必然会带来陡然增多的文件数量，可能会使文牍主义的蔓延；强调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，会使处理公务的效率降低；法规明确规定了官员的权限和职责，又可能产生对管辖以外的事情漠不关心、相互推诿，本位主义和宗派主义的消极现象，处理公务严格按照规章制度，意味着人际关系为竞争的关系，这可能带来官僚式的冷漠态度，等等。在这个意义上，“官僚制”与“官僚主义”密不可分，它们之间的界限难以划分，官僚制是孕育产生官僚主义的温床。
通用电气公司的几任董事长都能清醒地看到这种职能管理制的负面性功能，积极进行改进。为适应世界经济竞争和公司规模扩大的形势，通用电气的组织机构几经改革：20世纪50年代初，它采取了一些措施，使低级的管理环节(即生产部门)的权限所扩大，但也造成过于分散的弊端，使机构重叠、复杂；60年代，又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度；70年代初的改组，其主要任务是加强长期计划的作用，在生产集团、部门一级建立了43个战略计划中心专门从事硬实新产品、扩大投资、吞并其他公司以及消除某些产品亏损问题。
毫无疑问，从60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制定，这种管理制度的演变适应了该公司不断扩大的规模和经营多样的发展，因而给该公司带来了极大的利益。然而，所有这一切努力并没有从根本上防止通用电气公司也染上了不少“大企业病”。
就公司的组织机构设置来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有5个管理层次，即公司→区域部→事业部→事业分部→工厂。
如果再细细的考察各个管理内部的组织系统，管理层次更多。公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。
在韦尔奇接任CEO时，机构庞大、层次多。由于需要“管理”，各级主管每天便忙着检查下属的工作情况，而各级管理人员大部分时间用在撰写例行报告和对他的上司提出各种计划。
此外，在这种复杂的组织结构中，还存在着不适当的极度分权现象，使公司的竞争力量被分散。以发电机领域为例。当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸汽涡轮机及组合涡轮机等3种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型3种机型，因而相互组合后便有9个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数以亿计的塑料材料，销售数十亿个灯泡及几百个电动马达。但是各事业部销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
对通用电气公司组织结构的这些弊端，公司内部有些人早就有所察觉，但并没有采取实际手段。据说，在董事会讨论琼斯的接班人时，有的董事指出：“世界的变迁实在太快，超乎我们的想象。我们过去20年干得不错，但这并不意味着我们未来还能按照原先的步调。我们要做苦干改变，才能适应新的环境。”
韦尔奇不负众望，决心要压缩管理层次，削除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。他看到，臃肿的办事机构是妨碍公司效率的重要原因之一。他按照产品的性质或地区分布，重新划分过去设置于“事业群”之中的64个事业部，于1984年组成38个战略经营单位，并于1987年进而合并成为14个产业集团，相对独立的战略经营单位被称为SUB。
与此同时，韦尔奇抓住各种机会，趁机废除“事业群”这个管理层，让事业部门(即后来的“产业集团”)直接进行指挥和控制“事业单位”的任务。1984年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣布赖利所留出的服务及材料事业部门的空位不再填补，从而也就废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主管也相继退休后，韦尔奇把整个“事业群”的管理层都废除了。
原来“事业群”之下的各事业单位中，除了医疗系统和主要器具外，其余都直接向胡德及赖利报告。1986年6月，通用电气公司完成并购美国无线电公司的行动后，又多了两个韦尔奇直接报告的单位：国家广播公司及消费性电子事业。
经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的5个层次减少到3个层次，形成了“公司→产业集团→工厂”这样的3级管理体系，工作效率大为提高。
看到组织背后的人
在建立组织架构时，必须调查清楚影响到组织架构的最根本因素在哪里，必须要打破旧的组织架构，把旧有的思想消除掉。如果不打破旧的构架，再好的组织架构也不会起作用。因为它能够将一个好的东西由方变圆，或由圆变方，其实这都涉及到组织里的人的因素。组织是管理的工具，它不是最根本的。
组织扁平化也不是目的，而是如何让组织更有效率，让企业利润实现最大化。记住：组织结构并不重要，重要的是组织中的人。
一定要记住公司运营的真理：是组织的人，而不是组织本身完成工作。（贾品荣）
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