企业结构：适者最佳

    现代管理理论强调：“组织越扁平化越好。”这话的意思是，那些结构层次简单、中间管理环节较少的组织有非常全面的优势。      与传统组织结构相比，这种扁平化组织不那么官僚，更加灵活；不那么集权，更加民主；更具有创新性，较少受陈规陋习束缚；内部沟通更通畅，满足消费者需求更快捷，更利于员工发挥潜力找到成就感。      在杰克•韦尔奇(Jack Welch)执掌通用电气(General Electric，GE)之时，该公司采取了扁平化管理措施，取得一定效果。他们打破了整个公司全部管理层次，将GE改造成一个灵活得多的公司。      值得一提的是，组织形式与其他商业领域一样，似乎非常讲究时尚潮流。过去的一个世纪里，各种组织结构层出不穷：多分部型，金字塔型，有机结构型，板块型，扁平型，网络型和虚拟型。      这些令人眼花缭乱的时尚潮流说明两点：一，管理理论家和实践者对目前各种组织形式并不满意，正在寻求更佳的途径；二，他们还没有找到。      哈佛商学院教授罗莎贝丝•摩斯•肯特(Rosabeth Moss Kanter)认为，保持竞争力的关键在于，学会如何做到事半功倍。肯特教授在1989年的著作《巨人学舞》(When Giants Learn to Dance)中指出：“修剪才能成长，裁减然后建设。取得成绩越多，在新领域就可以动用更少资源，同样取得成功。”他们的答案就是使组织扁平化，可以少官僚化，更有效率，更加灵活。      然而，层次多是否必然导致官僚主义？日本企业竞争成功已经由来已久，但是依据西方标准，像丰田（Toyota），本田（Honda）和索尼(Sony)等公司等级过于森严。一个典型的日本公司，中层管理人数是美国公司的2至3倍。这些公司层次不少，却并不官僚，而且内部结构灵活，内部沟通良好。      特别是本田公司，以擅长创建自我管理团队而闻名。这种多功能团队，为某个特别工程而设，工程一结束就解散。大公司的等级制度，在团队里也应有尽有。显而易见，正是日本企业模式的这种长处，使许多公司在国内经济十年衰退情况下仍能存活到今天。      与家族型企业长江集团(Cheung Kong，总部位于香港)、泰国正大集团(CP Group)的成功一样，这些日本企业的成功经验提醒我们，不要以为有哪一种结构是最好的。雷蒙德＃迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯＃斯诺（Charles Snow）在1978年《组织战略、结构和方法》一书中认为，关键并不是组织的风格或者类型，而要看这个组织的架构是否适应其商业目的。      有一些组织弊端是需要避免的，官僚主义即其中之一。但在建构一个组织时，最好少担心这个组织的扁平化程度，而要多琢磨结构如何与战略相吻合。      不要挑选那些时髦的组织模型，而要选择正确的模式，这样才能实现公司的目标。（黄云生）