ASICS中国半年报：本土化高管晋升背后的经营逻辑

8月14日，日本运动品牌ASICS亚瑟士交出了一份亮眼的半年成绩单。

其中，大中华区销售额由620亿日元增至810亿日元(约合26.1~34.2亿元人民币)，同比增长30.7%，剔除汇率因素，增长17.6%。

ASICS在财报中提到大中华区增长，主要是受到零售和电商推动。

资料来源：亚瑟士《截至2026年6月30日止第二季度及六个月合并财务概要》

更值得注意的是利润。上半年大中华区营业利润由149亿日元(约合6.3亿元人民币)增至197亿日元(约合8.3亿元人民币)，同比增长32%，营业利润率达到24.4%。换句话说，对于ASICS而言已经不只是卖得越来越多的市场，还是盈利很好的市场。

资料来源：亚瑟士《截至2026年6月30日止第二季度及六个月合并财务概要》

就在这份半年成绩单出炉一个多月前，ASICS完成了两项值得一看的区人事调整：顾晓洁晋升大中华区市场副总裁，马新玲晋升区销售副总裁。前者2016年加入ASICS，后者2006年便加入公司的初创团队，在ASICS已经工作约20年。

更值得观察的应该是：当业绩和利润已经增长，ASICS选择把业务的本土管理者推上决策端。

这背后的意义，可能比一次普通的人事晋升更值得企业经营者关注。

真正值得看的，不只是17.6%的增长

ASICS这份半年报中，大中华区有三个数字值得放在一起看：销售额汇率中性增长17.6%，营业利润达到197亿日元(约合8.3亿元人民币)、利润率24.4%;与此同时，大中华区零售业务按汇率中性口径增长21.5%。

ASICS集团整体电商销售同期增长13.7%。

不过笔者发现，他们没有单独披露大中华区电商的具体增幅，因此不能把这个13.7%直接套到市场。

资料来源：亚瑟士《截至2026年6月30日止第二季度及六个月合并财务概要》

这对国内经营者其实有一个很现实的提醒。

看一个品牌是不是真的跑起来了，应该看三件事能不能同时成立：收入增长、渠道增长、有没有利润。

ASICS目前交出的，是一份销售、渠道与利润同时向上的成绩单。

这样的增长当然首先离不开产品。专业跑步市场扩大、SportStyle风潮升温，以及消费者对功能性鞋履的重视，都给了ASICS一个不错的市场窗口。

但市场给机会，不代表每个品牌都能接住。

一双爆款可以带来一个季度的增长，一轮跑步热也可以把整个赛道往上抬;真正考验企业的，是需求起来以后，产品能不能及时跟上、市场团队能不能迅速理解消费者、渠道能不能把货送到正确的地方、供应链又能不能及时响应等等因素。

这也是为什么，ASICS这次管理层调整值得与半年业绩放在一起看。

当市场机会出现时，ASICS正在通过本土团队、渠道布局和供应链能力，把外部的增长机会变成内部可以持续承接的经营能力。

换句话说，产品决定一个品牌能不能跑起来，组织决定它能不能一直跑下去。

而这，才是ASICS这份成绩单更值得研究的地方。

两个本土高管，解决两种距离

顾晓洁和马新玲的晋升，乍看只是再普通不过的企业人事新闻，但把两个人的履历拆开来看，会发现ASICS选择的并不是两个从外部挖来的高管。

顾晓洁拥有超过20年的品牌营销和传播经验，2016年加入ASICS，晋升后，她不仅继续负责市场工作，还将进一步负责品牌营销、消费者沟通及多个关键战略项目。

她要解决的，笔者认为是品牌与消费者之间的距离。

亚瑟士大中华区市场副总裁顾晓洁 图源：ConCall

消费者的审美、社交媒体热点、跑步社群、赛事、门店体验乃至一双鞋突然走红的原因，都可能在很短时间内发生变化。ASICS会长兼CEO广田康人今年接受其他媒体采访时也提到，市场的一个鲜明特点，就是消费趋势和传播方式变化极快，对品牌市场响应速度要求很高。

马新玲解决的，则是品牌与渠道之间的距离。

亚瑟士区销售副总裁马新玲 图源：ConCall

她2006年加入ASICS，从批发、零售一路做到电商，完整经历了运动品牌渠道过去20年的变化。晋升后，其公开职责仍包括批发及电商渠道销售管理，同时要拓展新品类、深化核心经销商合作并布局新兴电商平台。

一个在渠道里干了20年的人，价值不言可喻。很多关于经销商、平台、电商规则、购物中心以及不同城市市场的问题，不必再从头向海外总部解释为什么特殊。因为她的经验已经是最好的证明。

用本土管理者，真正节省的，是解释成本。

对于今天很多规模越来越大的企业，这个道理同样成立。企业最危险的状态并不是没有懂市场的人，而是懂市场的人距离决策权太远。

ASICS第三个缩短的，是决策距离

这也是ASICS这个案例最值得看的地方。

很多国际品牌谈本土化，都知道用代言人、限定、春节营销和社交媒体。

但这些只属于表达的本土化。真正更深一层的问题是：

·谁有权决定品牌应该怎样跟消费者说话?

·谁决定货通过什么渠道卖?

·谁决定跟哪些经销商合作?

·消费者的变化，需要经过多少层汇报，才能最终变成产品和经营动作?

这些才是更重要的决策距离。

ASICS目前的业务，2026年1月1日起由林晃司出任ASICS本部长;在此之前，他是集团CFO，并负责会计、财务、综合运营战略、供应链转型与供应计划等职能。

因此，ASICS正在形成一种更有意思的组合：让熟悉消费者的人靠近市场决策;让熟悉经销商和电商的人靠近销售决策;再让拥有集团财务、运营及供应链背景的总部高管统筹资源。

从消费者，到市场团队，到供应链，再到产品，真正要缩短的是这一整条链路。外企最大的组织成本，不是工资也不是租金，而是一个决定从传到总部、再从总部传回所浪费掉的时间。

企业同样需要警惕这个问题。公司小的时候，老板就在消费者旁边;公司大了以后，真正了解消费者的人可能离老板越来越远。

笔者多年仍然不停苦口婆心说一句：企业做大之后，组织升级的关键之一，就是不断问一句：最懂这件事情的人，有没有足够的权力做决定?

渠道升级，不只有收回来这条路

运动品牌一旦做强后，很容易就逐步收回渠道、扩大直营，最终想提高DTC比例。

最近Nike在的动作就是如此。根据滔搏、宝胜7月22日分别发布的公告，两家公司均收到Nike通知，自2027年1月1日起，其目前在内地线上平台销售Nike产品的业务将全面终止。Nike则计划把线上销售进一步集中到品牌官网、App以及天猫、京东、抖音等官方渠道，以减少价格、库存与品牌呈现上的碎片化。

图源:：香港交易所新闻

但Nike并没有终止与滔搏的线下合作，只是重新划分品牌与渠道商之间的权力边界。

ASICS目前展现出的路径则不同。它一方面在一、二线城市增加大型直营店，另一方面又明确提出深化核心经销商合作，同时继续发展电商和新兴渠道。

ASICS今年7月披露目前在约有400家直营及经销门店。下一步计划在一二线城市增加大型直营店，同时会在其他城市继续强化与经销商伙伴的合作。

我们再回来看马新玲晋升后的职责，其中明确包括深化核心经销商合作，所以ASICS并没有简单把直营和经销作为二选一的选项。

一二线核心城市的大型直营店，更适合承担品牌展示、专业体验和标杆作用;

经销商则能够帮助品牌进入更多区域市场;电商负责交易、触达以及数字化消费场景。

真正的重视，是把新业务拿到先行

在ASICS全球体系里的角色正在发生变化。

半年报披露，经过品牌和业务重组后，ASICS Walking将在2026年下半年启动海外扩张，大中华区将成为第一批进入的海外市场之一。

这件事很值得留意。

一个市场真正拥有战略地位，也要看总部愿不愿意把新的产品、新的店型、新的渠道甚至新的经营模式，拿到这里先行。

对于ASICS，正在从单纯的销售市场，逐渐变成消费者洞察、渠道经营、供应链响应与新品类验证的重要市场。

这也是为什么，经营者值得看ASICS，真正值得借鉴的是三个问题：

①当市场发生变化时，你的组织多久会知道?

②知道以后，谁有权做决定?

③决定以后，产品、渠道和供应链多久能跟上?

很多国际品牌把本土化理解成广告和表达的本土化。但真正的本土化，是把决策权放得离市场更近，让理解消费者的人掌市场，让理解经销商与电商的人管销售，再由能够调动总部资源的人把这套体系连起来。

本土化的深浅，不是看广告里有多少元素，而是决策权离消费者究竟有多远。

外资品牌真正的本土化，也许不是让总部变得越来越懂。

而是让不必每一件事，都等总部决定。