锐步中国第三次重启面临挑战：品牌重建与市场定位难解

近日，锐步的母公司ABG集团，在上海办公室召开了一次规模颇大的媒体见面会，发布锐步品牌在市场的全新发展战略。

就在上个月，ABG锐步全球执行副总裁Steve Robaire刚在波士顿喊出：“Reebok is back with clarity of purpose”。口号响亮，但锐步能否在真的“回来”，却是一道远比口号复杂的命题。

代言人感召力有点弱

锐步全球的重建逻辑很清晰：通过签约WNBA新星Angel Reese、高尔夫冠军Bryson DeChambeau、意甲射手Vlahović等运动员，重新建立“专业存在感”;再让奥尼尔出任篮球业务总裁、艾弗森担任副总裁，用品牌历史中的高光人物对冲品牌稀释。

核心路径是：专业背书撬动文化消费。

这套叙事在北美有其土壤，但到需要打个问号?

Angel Reese的影响力仍局限于WNBA受众圈层;艾弗森与奥尼尔对35岁以上球迷仍有号召力，但对Z世代消费者而言，这更多是一种历史叙事，而非当下认同。

情感资产无法直接兑换成货架上的销量。

本土化运营难度有点大

ABG为锐步规划的策略包括：健身为增长引擎，与篮球、跑步、足球协同;产品针对消费者版型、功能进行本土化优化;联名跨界融合文化;全渠道布局线下体验店与社交电商。

ABG大中华区负责人Josh Perlman强调，锐步的目标是“所有热爱运动的人”。

方向本身没有明显漏洞，但成败取决于执行颗粒度。

相比全球市场的复苏，锐步此前长期深陷困境——2024年收入同比下滑19%，2025年上半年降幅扩大至21%，一线城市仅剩部分折扣门店。

从几乎清零的渠道基础重新起步，每一步都不容有失。

区合作伙伴需跳出舒适圈

2026年3月，ABG宣布新锐运动成为锐步区核心运营伙伴。

新锐运动成立仅数月，业内普遍认为是为接手锐步业务而设。

实控人武新明团队此前运营安德玛儿童线，持有销售权、研发权与生产权，全国开出约300家门店，年销售规模估计在10亿至50亿元之间。2023年后又接手安德玛户外线，不到两年进驻22个城市、开出超80家独立店。

这支团队的特点是“精细化运营能力”——在国际品牌框架下找到增长曲线，产品定价贴近本土消费水平。

但将安德玛儿童/户外的逻辑平移到锐步成人运动，并非一道简单的复制题。

渠道重建危机不小

儿童业务的方程式相对清晰：功能背书、家长决策、渠道效率，把有认知度的国际品牌做到合理价位，就能切出一块稳定份额。

户外则是运动行业公认的“风口”，有安德玛商标比白牌有更高议价能力。

但锐步面临的是截然不同的命题：一个曾经家喻户晓、如今在关店潮与清仓折扣中几近失去形象的成人运动品牌，如何说服市场相信它还有未来?

近日，锐步位于上海龙之梦的门店也已经关掉。

从线下渠道几乎清零、品牌认知严重流失的起点出发，重建工程并不轻松。

锐步既不能与本土品牌拼价格，又难以在短期内与溢价品牌争夺同一批消费者，夹层空间相当逼仄。

10亿授权费有点不够

据业内人士透露，新锐运动拿到的授权协议超过十年，授权费总额约10亿元人民币，以阶梯制兑付。

时间跨度足够长，理论上给了做品牌建设的空间，但风险也是双向的：如果头三年的市场教育期烧钱过多，后续阶梯式授权费的压力将骤然上升。

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新锐运动需要同时完成三件事：

重建零售网络、重塑品牌形象、培育消费者的当下认同。

三者互为前提，任何一个环节滞后都会拖慢整体节奏。

锐步的历史资产是真实的，ABG的全球平台是真实的，武新明团队的执行能力也有迹可循。

但运动消费市场的残酷在于，这些条件的叠加并不自动等于成功。

锐步的第三次重启，究竟是一次真正的回归，还是又一轮漫长的等待，答案或许要在两三个财年后才能看清。