博弈营销：算准对手第几步？
鞋网8月28日讯，为什么很多一线营销人员喜欢看《销售与市场》？很重要的原因是这本杂志的实战性。不过，如果我问你一句：实战和理论的区别是什么？你的回答是什么？不守规矩、江湖作风、投机取巧甚至偷施冷箭？
实际上，两者的区别主要体现为三个方面：
一、理论经常是静态的，在营销中假设竞争对手对你的行为不做出及时反应。实战派则需要充分考虑对方的反应。博弈论就是专门研究这个问题的，是真正你来我往的战斗。
二、理论经常是理性的，假设消费者、竞争对手等都能做出理性选择。实战派从来不屑于此，经常从人性的角度去思考问题。行为经济学、行为金融学等理论就是从实战出发，市场营销理论也经常加入行为学考虑。
三、理论研究有过多假设，目的是让世界变得更简单。实战派无法做这样的假设，而必须对待很多不确定性因素，在信息不充分的情况下做出决策。概率统计学就是为了这个实战目标而存在的。
在博弈论、行为学、概率统计这三个学科里，显然博弈论是相对最直观、最不需要数学基础的，因此我先展示这个“兵器”。
十几年前，波音和空客两家公司对未来的航空市场判断产生了分歧。
空客的观点是，未来民航业将是以枢纽港集散为主的形势，大飞机对各航空公司都有更经济的意义。波音则认为未来支线航运和点对点直接运输很重要，而且即使是枢纽港运输，也是高频率小批量的运输。
为什么两个这么大的公司对未来的预测如此不同？
原来，波音在对超大型飞机的态度上经过了与空客合作研发、自主开发和掉转方向放弃研发三个阶段，并且还利用媒体做了不少宣传对空客施压。
第一阶段：合作研发。
波音本来就造超大型飞机，虽然不到500座，但比空客最大的330也大了很多。波音有做大飞机的经验，自己开发比空客便宜很多。波音凭什么要和空客一起搞大飞机？！而且波音根本没有动力再开发更大的飞机。所以波音要和空客合作开发本身就是假想，意在拖延时间！
空客也不是不明白这里面的问题，但是因为开发成本巨大，市场不一定有多少需求，自己承担风险大，如果波音也开发，成本肯定比自己低，竞争很辛苦，所以“被迫”选择了合作，先看看再说。
第二阶段：自主开发。
空客终于发现合作完全没有成效，转而自主开发。这时，两家对市场的预测发生了一些分歧。
波音预测市场不会太大，但按照自己的开发成本也还能赚钱，但是如果空客非要加入战团，搞不好两败俱伤。于是波音发出各种声音，告诫空客自己的研发成本如何低，你最好退出。空客一是没有太多选择，二是因为可能确实对市场更乐观一些，再加上欧洲人的浪漫（这是我根据欧洲人去开发和生产协和飞机推测的），还是决定要开发，表现得很坚决。
第三阶段：波音放弃研发。
因为空客异常坚决，波音决定放弃开发。
首先，波音确实也有另一个机会，就是7E7的机会，似乎没必要非在这个市场上拼出你死我活。但是波音并没有就此放弃心理战，毕竟空客如果开发出超大飞机，对747和777都是威胁。
波音的CEO首先针对空客在2014 年前对A380飞机1400架需求的预测，放话说没有那么多，也就500架不到。这确实也给各方一定的压力，特别是空客投资方众多，难免同床异梦。但是空客最终从市场融资继续研发并取得成功，这场“嘴战”也就持续到今天。
到今天，这场嘴战也就不再是给投资人讲的了，而是给各国的政府和航空公司施加压力。特别在，政府在飞机采购中扮演了重要角色，这场“嘴战”中政府一定也是双方的重要听众！
不过最有趣的是，空客截至2003 年9月已经有129架A380订单在手，因此到2014年突破500架肯定是没有问题的。波音作为行业中两巨头之一，预测应该不会和实际相差这么远。这更进一步说明500架的预测只是波音放风的消息。
可以看到，在两家巨型公司的竞争中，每一步棋都充分考虑了对方可能做出的反应，而不是理论研究中不考虑对方反应的“静态决策”。这就是博弈论的实战价值。
赶尽杀绝？老鹰也需要养鸽场！
在博弈竞争中，有几个重要概念。限于篇幅，下面选择几个做一下简单介绍。
学过竞争理论的人都应该知道这样一个说法，就是不要对竞争对手“赶尽杀绝”，要留下一些空间。
比如，一个好的领导企业通常不会围剿中小企业的生存空间，反而会刻意留出一个相对比较市场化的空间，让中小企业在这个空间去竞争。正是有了这个空间，中小企业也就会安于在这样的空间内生存。
他们一旦突破这个空间，将发现大型企业在市场运作方面有全然不同的游戏规则，就会很不适应，于是回到原来的市场空间中，和其他中小企业竞争。正是这些被大型企业比喻为“鸽子”的中小企业有了这样一个养鸽场，它们才不会被迫背水一战，一定要飞出去骚扰大型企业的市场空间。
实际上，大型企业非常忌惮中小企业的运作方式，因为中小企业的反应速度和行动能力是大型企业不具备的。如果中小企业纷纷挑战大型企业的领导地位，虽然单个中小企业无法撼动其地位，但是这样的中小企业多了，大型企业还是吃不消。
养鸽场的存在还有一个好处，就是大企业这只“老鹰”真要饿了也可以去吃几只鸽子，食物多的时候又可以继续让养鸽场存在下去，老鹰可以生活得很惬意。
竞争者的“好”和“坏”这个概念并不是我的发明，著名的哈佛大学教授迈克尔•波特在他的竞争三部曲里已经清晰地说明了竞争者的“好”和“坏”。如果一个产业里出现了一个恶意的价格竞争者，这个产业是无法健康发展的，而且还会很难将其清理门户赶出该行业。所以，行业的领头羊企业最大的责任之一就是要防止出现这样的“坏”的竞争者。
不过，一场金融危机导致很多企业纷纷倒闭，同时后期发生的全世界范围的流动性注入，也可能为一些行业引入可怕的“坏”的竞争者。
就以美国Circuit City电器连锁店的倒闭为例，这家电器连锁店被百思买（Best Buy）压着打已经有一些年了，终于在金融危机中倒下。一时间，美国的城镇周边挂出了无数黄色的大横幅，写着“我们退出经营”，让人们看到后颇为心有戚戚焉。
不过，这是百思买的成功吗？我很难这样说。Circuit City被Systemax收购，后者虽然和百思买差距还很大，但是旗下却拥有CompUSA和TigerDirect等在线电器商店，在未来的互联网销售大趋势中可能给百思买带来极大的麻烦。而且，这些互联网零售商背后往往站着巨大的金融投资者，更可能是百思买未来的心腹大敌。可以说，百思买在金融危机中一不留神给自己树了一个更大的敌人。
我们知道，市场份额大到一定程度，或者固定资产投资很高的行业，以及利润较高的行业，由于退出者留下的巨大市场和大幅贬值的巨额固定资产，有可能吸引更强大的新进入者。新进入者有可能带来不可估量的金融实力和经营能力，对原来的领先者带来巨大的影响。
的TD-SCDMA：错误的信息传递
2008年，电信改革悄然实施，三张3G牌照中实力最弱的TD-SCDMA落到了实力最强的移动头上，政府希望移动能够大力推动TD这个国内技术标准。但是，移动对政策作出了错误的判断，并且因此在最初的至少12个月内都向外界传递了错误的信息，导致整个TD产业链混乱不堪，直到今天都无法发挥应有的作用。
一开始，移动就表现出对TD的极大不屑与应付态度。它先是公开向政府“撒娇”，诉说着TD有多么不成熟，自己受到了多大的压力。接着，移动在各种实验中都刻意强调失败，向外界传递着“志在拖延”的信号，希望以此逼迫政府就范。
不过，政府从来不会完全从市场本身的角度去考虑这种问题，这些撒娇策略均未奏效，反而公开表示如果移动不能做好TD，则就地正法！相反，移动向合作伙伴传递的信号却是“老大哥移动也对TD完全没信心”这个信号，这样下来当然大家都不愿意跟着干了。
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