10年收购7个品牌，安踏离“世界的安踏”还有多远？

买，能买出一个世界级的品牌么?这个问题我想应该要问安踏。

过去十年，安踏通过收购与合资逐步构建起多品牌矩阵，目前已拥有七个品牌。2024年，安踏体育营收达708.3亿元，若加上亚玛芬，整体营收突破千亿，成为继耐克、阿迪达斯之后，第三家跻身“千亿俱乐部”的体育用品企业。

今年也没停歇，2025年4月，安踏将德国户外品牌狼爪收归旗下;6月，又任命前亚玛芬大中华区负责人姚剑出任狼爪全球总裁，推进品牌的全球运营。之后，安踏被传出要收购锐步、彪马两个品牌。

安踏集团董事局主席丁世忠曾说：“安踏未来一定会成为一家国际化公司，我们会通过收购兼并走向国际化。”

到目前，“买买买”策略在财务上成效显著。近日，安踏集团旗下控股公司亚玛芬体育财报显示，上半年营收达到27.08亿美元(约合人民币194.57亿元)，同比上涨23.46%;净收益1.61亿美元(约11.57亿元人民币);亚太和大中华区分别录得42%与45%的高增长，远超欧美市场。

这份亮眼的成绩单迅速反映在资本市场上，亚玛芬与控股方安踏体育的股价双双上扬。截至8月25日，亚玛芬体育市值攀升至约1645亿元人民币，安踏体育总市值也逼近3000亿元大关。

但一个关键问题仍未解答：安踏真的“走出去”了吗，是一家实际意义的国际化公司么?

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依旧停留在买进来

尽管安踏通过并购实现了规模快速扩张，但其国际化进程仍明显倾向于“将海外品牌引入”，而非推动安踏主品牌或旗下矩阵真正走向全球。

从渠道布局便可看出其国际化成色不足。截至今年6月，安踏集团在全球拥有超过1.3万家门店，但海外门店仅249家。其中安踏主品牌占224家，FILA和迪桑特分别只有21家和4家——后两者直至2024年才启动出海。显然安踏的实体网络仍高度集中于国内。

亚玛芬的全球策略同样呈现出“向倾斜”的特征。以始祖鸟为例，当前全球183家零售门店中，占122家，占比达66.67%。值得注意的是，始祖鸟在过去几年在净增门店的同时，在海外却收缩布局——2019年其全球门店数曾超210家，此后在国际市场关店超过百家，直到2024年才在北美、欧洲等地重启扩张计划。

同样表现出高度“依赖”的还有萨洛蒙。该品牌在市场的店铺数量从2021年的8家迅速扩张至2025年6月的254家，其中门店数量达234家，占其全球总门店数的92.13%，新增门店也主要集中于及亚太地区，威尔逊的门店占比也高达87.30%。

从销售区域结构更能看清这一趋势。亚玛芬体育大中华区收入占比从2020年的8.27%大幅提升至2024年的25.04%，今年上半年进一步上升至31.61%。

细分至品牌，始祖鸟大中华区销售占比从2022年的43%提升至2024年的45%，萨洛蒙大中华区销售占比从5%跃升至18%，威尔逊也从5%增长至8%。与之形成反差的是，欧美地区销售额占比普遍下滑。

更说明问题的是增速对比。亚玛芬海外整体增速由2020年的20.04%下降至2024年的9.27%，美洲市场的增速从27.3%下降至6.5%，欧洲、中东和非洲地区也从13.4%降至3.8%，而大中华区尽管增速有所放缓，仍保持在53.7%的高水平。

安踏主品牌未单独披露海外营收，但以其海外门店数量仅占总数2%左右推算，其国际收入贡献恐怕仍处于个位数水平。

值得注意的是，安踏主品牌最近也加快了出海试探步伐。其北美首店预计于下个月正式亮相洛杉矶比佛利山庄，这一举动被视为安踏品牌直接进军高端市场的重要信号，效果如何有待观察。

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为何安踏仍难真正“走出去”?

尽管安踏在2021年提出“单聚焦、多品牌、全球化”战略，替代了2015年明确的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，并在此后不断强调国际化决心，但其海外拓展步伐仍显迟缓，背后存在多重因素。

首先，市场规模庞大、增长依然强劲，为集团提供了最重要的利润来源和现金流支撑。将国际品牌导入，利用安踏成熟的渠道、供应链和营销网络迅速变现，相比投入巨大、风险更高的品牌出海，无疑是更高效和稳健的策略。这种强大的“内部消化”能力，也在一定程度上降低了主动出征海外的紧迫性。

其次，亚玛芬旗下品牌在表现优异，部分受益于基数较低，且踩中了市场爆发期。但更关键的是，安踏的核心能力——品牌重组、渠道优化和供应链整合——在市场已被反复验证成功，尤其在高价户外品牌的运作上(如始祖鸟)表现突出。安踏深刻理解消费者心理，擅长通过本土化营销、门店体验和渠道控制提升品牌溢价。

然而，这套方法论在海外成熟市场未必适用。欧美消费者对体育品牌的专业性能、历史积淀和文化认同有较高要求。例如，耐克通过与迈克尔·乔丹的长期合作，不仅打造了畅销数十年的Air Jordan系列，更构建了深厚的篮球文化符号;lululemon则凭借瑜伽社群运营和品牌大使计划，成功从小众市场走向主流，建立起强烈的社区归属感和品牌忠诚度。

作为后来者的安踏，短期内难以建立强大的品牌号召力。同时，耐克、阿迪达斯等传统巨头在海外市场占据绝对主导地位，lululemon、昂跑(On)等新兴品牌也在细分领域不断巩固地位。它们不仅拥有深厚的品牌底蕴和消费者忠诚度，还绑定了全球顶级体育赛事资源。

与这些竞争对手相比，安踏在专业性、创新性和品牌溢价方面仍有差距，尚未建立起具有全球吸引力的品牌叙事。作为后来者，无论是主品牌还是收购品牌，在海外市场普遍缺乏认知基础和文化共鸣，仅靠营销投入难以撬动成熟市场。

因此，安踏当前选择通过收购国际品牌、并将其主要资源倾斜于市场变现，是一种务实但尚未完成真正国际化的过渡策略。

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安踏离真正“走出去”还有多远?

安踏通过资本运作与品牌并购，已成功跃升为收入规模上的全球第三大体育用品集团，但其国际化成色仍然不足。

真正的“走出去”，不仅意味着拥有海外资产，更应体现在主流市场的品牌认知、渠道渗透和文化认同。安踏若想真正与耐克、阿迪达斯并肩，必须打造出具备全球影响力的主品牌，或在整合国际品牌时，更坚定地推动其在以外市场的深度运营。

回顾其他巨头的国际化路径，耐克早在1980年代就通过签约乔丹、赞助NBA等战略绑定美国文化并输出全球;阿迪达斯则借力世界杯和明星运动员持续强化欧洲基因;lululemon则是通过社群营销和本地工作坊实现全球化扩张。它们的共同点在于：长期投入、文化融合和本地化运营——而这正是安踏目前所欠缺的。

当前安踏选择的，仍是一条侧重财务回报、却未完全实现品牌全球化的路径：通过收购国际品牌实现规模跃升，再借市场消化收益。

未来，安踏是否能够从“买遍世界”变为“走向世界”，取决于它能否在欧美成熟市场复制其在的高效运营，并建立起真正跨文化的品牌影响力。这要求安踏不仅在资本层面实现国际化，更要在品牌建设、产品创新、渠道管理和消费者沟通层面实现全球融合。

任重而道远，但这也正是安踏能否实现“世界的安踏”这一愿景的关键一役。