中国鞋服第一，安踏能走到今天也算奇迹
4月12日，安踏体育用品有限公司公布2019年第一季度财报数据，安踏品牌产品的零售金额与2018年同期比较录得10%至20%的增长;包括FILA等其他品牌产品的零售金额与2018年同期比较录得65%至70%的升幅。
再回过头看2018年。安踏、、特步和361度的全年营收分别为241亿元、105.11亿元、63.83亿元和51.87亿元。
净利润
安踏净利润大涨32.9%至41亿元，创下其上市以来的历史新高，且连续5年保持双位数增长。另外目前安踏的总市值已经接近1400亿港元，超过李宁、和361度市值总和的三倍。
在经济减速阴影下，整个鞋服厂家大多日子不好过，安踏的表现可谓一枝独秀。它究竟是如何做到的呢?至此我们不妨回顾一下它的成长历程。
少年有志淬大业
上世纪80年代中期，福建晋江陈埭镇农民丁和木参与过镇上一家村办的创办。他有一个儿子叫丁志忠，十几岁的他最大的心愿就是去北京闯一闯，农民父亲竟然满足了儿子的要求。据安踏公司提供的资料显示，在1987年前后，丁和木给了儿子丁志忠1万元钱，以及600双从陈埭各个制鞋作坊里买来的鞋，让他托运到北京销售。这时，丁志忠才17岁，初中还未毕业。这600双鞋据说是丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出的他认为最好卖的鞋，拿到鞋后乘汽车去福州，花48元买了一张去北京的火车票。
在火车上呆了两天两夜，一到北京丁志忠就一头扎进一个鞋子大卖场——大康鞋城，在那里租了一个柜台，600双鞋很快就卖光了。但这个年轻人并没有急着回家进货，而是跑到北京大商场的运动台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意来来往往行人的脚，什么样的人喜欢购买什么样的鞋，心里再做统计。
心中有底后他就想着把老家的鞋摆上这里的柜台，为此丁志忠天天去北京西单商场，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意?”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。
就这样，丁志忠靠着腿勤、嘴甜和真诚，让北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括最权威也是最艰难的销售通道———北京王府井商场。(丁志忠：做世界鞋王【来源：泉州网-东南早报记者郭华萍】2006年11月08日)
又是一个初中未毕业，我们提过的蓝思科技的周群飞也是初中未毕业就出去打拼，不过一个是为生活所迫，一个是主动出去。
1991年前后，农民丁和木变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
3年后的1994年他儿子丁志忠带着北京赚到的20万元回到晋江，那时家里的鞋厂由他的父亲和哥哥在运营。这一年丁家父子将厂名和产品品牌统一为“安踏”。据丁和木回忆，这个品牌含有“安心创业，脚踏实地”的意思。
1996年父亲丁和木正式退居二线，哥哥丁世家性格温和，“不喜欢出头”，专门负责生产事务;中专毕业、学财务出身的妹妹丁雅丽掌管财务，26岁的丁志忠正式成为安踏的总经理。“非常幸运的是，丁志忠有一个非常好的父亲，及早地放权给儿子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。”一个熟悉安踏的人士说。
明星效应品牌成
此时的安踏仍然还只是福建晋江的一个普通制鞋企业，它真正为人所知，还是1999年签约孔令辉塑造品牌
1999年，安踏签约孔令辉作为形象代言人，推出“我选择我喜欢”的品牌口号，并在国内率先开创了“体育明星+央视”的营销模式。
其代价自是不菲，这一年安踏为CCTV-5支付广告费300万元。丁志忠回忆说，“广告打出去的一两个月，没有任何成效”，“当时，确实感觉心里有点发慌，毕竟当时投入的那笔资金几乎是当时安踏半年的利润”。(安踏总裁丁志忠的创业故事2012-12)
直到第三个月，情况突然出现变化，“经销商们开始拿着现金到厂门前排队提货”，丁志忠的豪赌终于成功。随后2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒兵球男子单打冠军。身穿安踏运动鞋的他在全国各地媒体电视不断曝光，更令安踏名声大噪，品牌效应一举打响。
从那以后，安踏完成了从生产到品牌批发的构建，并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的领导者。”面对越来越多的模仿者，丁世忠说道。
安踏请孔令辉做代言已成为品牌战役的经典战役，在很多人印象中，似乎是平地一声惊雷，有了孔令辉代言，一下子冒出个安踏来，其实事情远不止想的那样简单。在请孔令辉做广告之前，安踏扎实的“内功”总让人忽略。
1991年安踏刚建时，资金都用在设计生产上，而当时在晋江和安踏一样的小制鞋坊有近上千家，也是丁世忠带着安踏杀出重围。这个时候的丁世忠展现了具备成功企业家的要素——执着，他一次次的推销，靠着顾客之间的口口相传建立了安踏的知名度。
后来丁志忠接受采访时说：是不是光请孔令辉就全国第一?我们在没做广告之前我们网络基础做得相当好，在晋江全国同行业的网络基础里面是最成功的，从做企业的那天开始，都是比较扎实在做终端，其实就是在卖商品，一直卖到1996年全国终端网络很扎实了，全国各大百货商场我们已经进了三四百家。
具体说来，他认为安踏彼时与其他鞋企最大的改变是销售模式有一个中间商，大多数晋江鞋企销售在总部，而安踏改销售在终端。
这样真正的终端在全国设立后，各省就是销售中心。当初资金不充裕，就要通过中间商代理，后来厂子效益好了，自己拿钱投在终端，像特大店、特A店、旗舰店等。代理商渐渐也不需要了，在对终端的把控以及对经销商提升、管理包括建设方面，安踏无疑是走在其他厂家前列的。
砍掉代理商，只保留零售商，这自然要花更大的代价，但却使得一线消费讯息更准确的传到生产总部，同时也使整个销售网络更为牢固。丁志忠认为这是他“在销售通道一个体制上的创新”，当来自销售的终端积累已经成熟时，丁志忠把安踏重新做了一个定位，要做一个综合体育用品的品牌商，这才有了孔令辉为安踏代言的事，所以这是水到渠成的事。
杀出一条血路
安踏明星代言广告为一直在黑暗中摸索的晋江鞋企开了一扇窗——原来卖鞋还可以让人家跑上门来买的。于是几十家鞋企开始了争相效仿，从体育明星到娱乐明星，差不多都被抢光了，广告的同质化不仅导致了企业财务成本的节节上升，更使得这种明星代言的轰动效应荡然无存，一个直接的后果就是明星代言带来的产品辨识度也随之消失，这样导致的结果是热闹归热闹，但产品的销售却几乎没什么作用。
形势迫使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间。
首先在广告策略上，安踏开始由单个的明星代言模式，逐步转向赞助体育赛事，2004年开始，安踏连续三年赞助男子篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴，打破了国际品牌垄断国内顶级赛事的格局。丁志忠认为，与其他一些企业聘请明星动辙花费数千万元相比，“我们又是一笔划算的生意”。
随后安踏开始了一系列体育赛事的赞助活动。2006年1月，安踏再次与CBA续约7年。2009年6月，安踏与奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年奥委会体育服装的合作伙伴，赞助体育团参加2010温哥华冬奥会、2010广州亚运会以及2012伦敦奥运会等11项重大国际赛事提供冠军装备。2013年续约奥委会，2014年签约体操中心，2014年10月13日，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。这是NBA首次授权体育用品公司使用联名品牌。
2017年安踏签约北京冬奥会，2018年3月7日，安踏进军职业足球联赛，在杭州宣布成为浙江绿城足球俱乐部合作伙伴及运动装备赞助商，并发布浙江绿城足球俱乐部2018赛季全新主客场球衣。这是安踏第一次与职业足球俱乐部合作。
对体育赛事的集中赞助，使得在群雄逐鹿中已显黯淡的品牌形象重又牢固确立。有了良好的品牌效应做基础，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，自2002年起开始涉足运动服装领域。四五年之后，运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管介绍，2006年，安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。
随着鞋业与服装销售的急剧扩大，原有的只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜已不能满足消费者的需求，于是品牌专卖店这一零售终端概念也被导入，这是安踏发展历程中的重要一步。
丁志忠从李宁公司挖来运动服装方面的资深经理人叶齐，2002年，丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司，专门从事运动服装营销工作，叶齐任董事总经理，这个公司全部采用职业经理人管理团队。
到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数量，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国三级以上城市的主要街道。
但安踏的这一套很快又为竞争对手所熟悉，你赞助体育赛事，我也赞助;你搞服装，我也搞;你搞专卖店，我也来。到2005年，在国内众品牌不计血本、海外名牌来势汹汹的夹击下，刚恢复元气的安踏品牌又显出难以遏制的颓势。安踏必须再次做出改变。
2006年春天，安踏公司及时采取新策略，把品牌管理工程交给品牌代理商JWT(智威汤逊-中乔广告有限公司);一场由JWT牵头的安踏品牌化项目全面展开。
首先，重新审视和思考品牌对象，发现实际的消费群体与安踏原先消费群体相左。JWT通过覆盖10个城市的大范围焦点小组访谈以及深度问卷调查，经过三个多月，发现安踏实际消费群体透视是一群生活在二三线城市的渴望出头的普通年轻人——草根一族、非主流、非精英、但内心充满希望。这种草根精神的核心是与不断超越自己的体育运动精神是一致的。故此，安踏的品牌核心价值主张——“永不止步”，便由此诞生。
安踏为草根族“圆梦”之旅开始了。安踏公司提出了“CBA草根计划”，围绕“草根精神英雄”的核心草根文化，展开了安踏“永不止步”的品牌文化与草根亲密接触与沟通的品牌整合传播运动。安踏2006CBA草根计划由圆梦CBA-2006安踏KO街球赛、安踏选秀CBA训练营和圆梦CBA-2006安踏KO街球赛总决赛暨球迷嘉年华等三部分组成。
2006年7月15日开始，在上海、北京、广州、成都等12个城市举行了CBA2006KO街头篮球赛，这个最大规模的街头篮球赛吸引了超过2万余人的球迷;规定比赛最终的优胜者不但可以参加CBA新赛季比赛项目中来，他们还可以实现从草根到球星的梦想。此外还有5月份的安踏极限运动进校园的活动，吸引了北京广州成都三地十余所大学的学子感受极限和挑战自我的魅力。
安踏公司巧借时势把自己的事业融入到体育事业的大发展里，实现从制造销售者到体育精神传播者的转变，并将体育营销进行到底，从而重建品牌信仰。(安踏CEO丁志忠：一个品牌主义信仰者的崛起之道2010-04-23 全球品牌网 )
一个品牌要思考能不能持续让消费者产生情感共鸣，建立情感链接，让他们对品牌忠诚和喜爱。过去大家认为请一个NBA明星来跟消费者见个面，达到传播效果就可以，但一个品牌让消费者内心喜欢，必须要做带体育情感的传播，所以安踏开始做“要疯”，传播效果很好。“要疯”活动在2018全新升级，“彩色跑”和“斯巴达”强化消费者与品牌和产品的互动，与消费者产生真正的情感共鸣。
安踏草根精神的传播使得它由原来单纯的对竞技体育的赞助转向大众体育与竞技体育并重。为此当记者问丁志忠道，安踏赞助的基本都是竞技体育，大众体育方面过去赞助力度有多?因为毕竟消费者是来自大众而不是专业队。丁志忠说：如果全部做专业队我们亏死了，我们是通过做专业带动我们的生活运动。真正大部分在销的产品还是生活运动，生活运动要靠专业运动来带动。专业运动毕竟群体少，是塑造专业形象，但是也提升你做运动的水准。整个产品线上，生活运动的产品只占80%。(安踏总裁丁志忠：你的品牌姓什么?鞋网2005-12-05)
再遇危机后的重生
2008年北京奥运会不仅推动了国内运动品牌市场的火热，同时也让国际品牌看到了无限的商机。已在一二线市场深耕的、阿迪达斯也开始进行市场渠道的下沉，发力三四线城市的中低端市场。这对靠大量投放广告带来短期品牌知名度和大量渠道优势停留在三四线市场为主的晋江运动品牌来说无疑是一个重大的冲击。安踏自是也不例外。
重重压力之下，丁志忠果断选择了转型。其实大家都认识到了危机。但除了安踏，并没有一家企业老板对此认识的如此清晰，也没有把转型立刻上升到最高战略，更没有坚定不移的执行下去。这也为今天企业现状的差距埋下了伏笔。
在确定了转型基本思路后，首先瘦身。仅在2012年一年安踏就关闭了3000多家店面。接着开始了艰难的转型，主要分内外两步走，其中内部又分两步：先从内部开始贯彻到借助外来人才进行管理升级的层面。
从2007年开始就着手于引进高级别职业经理人。2008年入职的执行总裁郑捷，曾在宝洁就职高级管理岗位。2010年左右入职的FILA总裁姚伟雄曾就职于欧莱雅和法国服饰副总裁级。可以说，安踏请来的高层职业经理人都是负责整个国内区域运营的全局操盘手，而不是某个模块的专业经理人。
在专业模块，包括现任安踏篮球事业部总经理徐阳，曾就职于国际型营销公司智威汤逊和精信广告，也是曾经和安踏合作达六年之久的广告公司。安踏市场中心高级总监朱敏捷来自国际4A公司李奥贝纳。安踏产品创意总监RobbieFuller，曾是adidas高级设计总监。安踏集团研发实验室鞋研发总监AngusWardlaw，曾是前FutureRunning总监，包括篮球事业部商品总监蔡之本。从2010年至今，后续在产品、销售、品牌层面陆续找来了、耐克、可口可乐等国际性公司中层管理人员。
可以说，无论在全盘战略级管理者和中间执行落地管理层，安踏在整个人力体系进行了重大的调整。最重要的是从2007年到2018年的十年时间里，安踏的总裁级别高管至今都在职。也就是说他们最少的已经在职八年之久。这也从另一个层面说明了丁志忠在用人层面的思路已经逐渐和国际企业人才进行了成功的融合。(为什么这些品牌都没落了，安踏却崛起了?一个人思奔18-09-0520:19)
大量高端管理人才的到来，使得安踏管理模式发生了质的改变。第一步改变的是以往的营销制度，过去，安踏每年都会有4个季度的订货会，订货完成由经销商们自行消化，产品滞销的危机爆发后，安踏改变策略，将订货会改为“4+2”，同时建议根据市场需求建议经销商订货的数量，并在2012年期间回购经销商手上滞销的货品，与此同时安踏积极开设工厂店，自制自销，还通过电商渠道处理库存，实现与经销商之间的双赢。
其次，安踏为方便了解市场行情，了解消费者的喜好，更为了能够及时的为店铺补充货源，安踏统一为门店安装ERP系统。
最后，管理模式的改变，实现扁平化管理，管理模式的改变使得安踏能够对市场做出直观的分析与判断，对产品的款式设计，货品的补充，以及库存的处理，实现了高效处理，以往都需要层层处理耗时耗力，现在简单方便。(从小公司到国际品牌安踏只用了十几年，安踏如何做到不被淘汰聚富财经)
安踏的升级还体现在渠道和管理模式的升级。在零售渠道转型升级上，安踏“八代店”、高标大店、商场店带来全新的消费体验，平均带来业务增长近30%。过去十年安踏在信息化的投入超过10亿，到现在为止安踏每一分钟全国所有的门店、工厂、设计我在手机上随时都可以看到。管理模式的升级一定要跟住时代的变化，特别大数据的应用，新技术和各种平台的整合是未来的核心。(看着重新崛起的安踏，丁世忠讲述“它”的故事 2018-04-26)
安踏在2013年开始以“零售为导向的转型”，将组织架构全面贴近消费者，重点提升终端店铺和零售商的竞争力。实施产品品类垂直管理的架构，实现品类负责人从品类产品企划到终端销售的全线垂直负责制，提高管理效率和工作效率。安踏的店铺超过90%都覆盖ERP数据系统，通过数据系统，安踏可以随时了解各店面各种服装的销售情况，会将数据反馈给后端，供应链将决定是否生产补单。同时注重终端店铺的改造。公司40%以上的鞋类自产，服装自产比例17%左右。各种设计和技术支持能够快速地对市场需求做出反应。
垂直整合供应链模式是取得利润的重要因素。安踏相关负责人向新民网记者解释说，从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，安踏参与产业链的每一个环节。关键之道体育咨询有限公司CEO张庆分析道：基于这种较强的掌控力度，使得安踏在转型时，能够更加坚决有力，经销商也会非常配合。
确立品牌质量护城河
关于创新，几乎所有的鞋业公司都在喊，但真正落到实处的没几个。
举个例子，类似于安踏、、、匹克、特步等早在2005年左右都建立了自己的运动鞋科技研发实验室，号称投入巨资。但内部人都知道，这些品牌的实验室都是所谓的“面子工程”。一位某运动品牌的实验室负责人，在职的几年里，几乎沦落成为学生参观、领导参观的讲解员。据他讲述，自己从未实质性参与过运动鞋科技的研发过程甚至是思考。
品牌在产品设计上的投入更是微乎其微。整个晋江运动行业圈子里有一种职业叫画册贩子。他们游走在各大品牌的商品负责人办公室，每个季度研发新品前期，就带着这一季度阿迪和耐克最新的产品设计图册，谈价格卖钱。一本画册高的时候可以卖几万块，低的时候也有六七千。这些晋江企业就靠抄袭画册来设计新产品。你只要去各大品牌专卖店对比下即可一目了然，newbalance的复古慢跑鞋、耐克的阿甘鞋、气垫鞋，阿迪的YEEZYBOOST、NMD等都有相似的款式被贴上了各种商标。(为什么这些品牌都没落了，安踏却崛起了?一个人思奔18-09-05)
多年来，安踏一直注重在研发方面的投入。早在2005年丁志忠在接受鞋网采访就说，我们创新研发比例每年都要加大，2000年1%，现在已经占到4%。在2005年，安踏花费近千万资金，建立了国内首个高科技的运动科学实验室，2009年12月，安踏运动科学实验室被国家发展和改革委员会认定为“国家级企业技术中心”，是体育用品行业首家、也是唯一一家国家级企业技术中心，也是迄今为止唯一一家获得国家认定的国家级企业技术中心。
而近年来，安踏科研活动成本占销售成本比重一直在5%以上，为国内运动品牌最高，比重与耐克、阿迪相仿。根据国家专利局数据显示，安踏专利数量876项，远高于国内同行业竞争对手水平(300-400项左右)。2014-2017年，安踏的研发活动成本分别为2.11亿元、3.08亿元、3.51亿元、4.79亿元，占收入的比例分别为2.36%、2.77%、2.63%、2.87%，安踏的研发成本呈上升趋势。
目前安踏已在全球设立五大研发设计中心，拥有800多项专利成果。安踏2017年底推出的“闪能科技A-FLASHFORM”，是安踏自主研发的高性能科技平台，如今已经运用于数百万双安踏鞋类商品中，安踏自主研发“虫洞科技”和C202跑鞋,成为马拉松赛场上最受欢迎的国产跑鞋之一。
过去的2018年，安踏的研发活动成本比率从2017年的5.7%下降至5.2%。但仍在四大品牌中领先。
在加大科技创新与全面引进高端管理人才，向真正的现代企业转型过程中，安踏始终没有放弃自己赖以立足的根本——艰难但有自控力的重资产模式。
安踏人没有效仿业界通行的“轻资产模式”，而是采用了符合国情和市场的垂直整合业务模式。从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，再到相关的售后服务，每一个环节都有参与。一方面，通过优化来缩短产品开发流程;另一方面，对生产的控制也能提高生产规划的灵活度。(安踏CEO丁志忠：最大的挑战是练好内功02012-04-25|作者： 来源财富中文网 )这就使得安踏无论身处怎样的环境，始终没有使财务的流向处于失控状态，永远保持着相对健康的现金流，而这为安踏日后应从容对各种挑战打下了坚实的物质基础。
靠并购突围狂奔
首先来看2018年安踏营收构成。
从产品类别来看，2018财年，服装品类的营业收益同比大涨61.4%至147亿元，占据总收益的61.03%，比例较2017年提升。鞋类收益为86亿元，增幅达22.5%，配饰则增收43.9%至7.6亿元。
数据来源：公司财报、中商产业研究院整理
这里鞋类主要是以安踏运动鞋为主的鞋业，服饰呢?这就不能不提安踏的国际收购。
提到国际收购，不能不说FILA。2009年，安踏高调收购国际知名时尚运动品牌—FILA在中华区的商标权和运营业务并定位在高端市场，逐步占领国内各大高端百货商场渠道，这是安踏实践多品牌运营战略、打造多品牌运营集团的第一步。人们对安踏的第一步国际收购的认识也停留在这里。
其实早在2002年底，安踏公司就拿下了设在匈牙利亚洲中心“晋江街”里最大的一个摊位。安踏不和耐克、阿迪达斯争夺欧美发达地区市场，首先选择了当时还没加入欧盟的匈牙利，这里尽管价值不菲，但很快得到回报，两年后的2004年匈牙利加入欧盟正好给安踏进军欧洲市场搭好了一块现成的跳板。随即，2003年起，安踏开始赞助立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部，安踏成为第一个赞助海外职业篮球队的品牌。
就是收购FILA也面临着巨大的争议。因为在此次收购之前，安踏曾把到手的阿迪达斯、锐步以及Kappa三个国际品牌的代理零售业务被迫出售，理由是盈利状况不好，此次不免让人感觉觉得收购FILA又是一个赔本生意。但日后FILA用实际行动证明了自己。
随即安踏在收购道路上一路狂奔。2015年收购英国户外品牌Sprandi。Sprandi品牌定位于中低端市场。2016年安踏与日本Descente，以及ITOCHUCorporation子公司伊藤忠合资成立公司，三家公司按照6：3：1的出资比来占股，助力安踏进军户外滑雪这一高端功能体育用品市场。2017年安踏旗下全资附属公司ANKO已与韩国顶尖专业户外品牌Kolon签订合资协议，各占50%股权，KOLONSPORT定位于年轻消费者。2017年安踏6000万收购香港童装品牌小笑牛，进军童装品牌。
主品牌安踏是一个功能性的体育用品品牌，连同安踏儿童，分别专供大众成人及大众儿童体育用品市场。FILA是高端时尚体育用品品牌，FILAKIDS提供高端儿童服饰。DECENTE是高性能体育用品品牌，专注高端市场。
(图片来源上半年营收73.2亿元的安踏：并购之路看其国际化的野心发布时间：2017-08-16来源：服装网)
如果我们把这幅图与上面的业务分类比图片对照来看，应该很清楚了，过去一年，安踏品牌的零售额同比增长10%至20%，以FILA为主的其它品牌产品零售额同比增长达85%至90%。看到这里应该明白，安踏财务如此靓丽，与被其收购的以运动时尚品牌FILA为代表的国际品牌是分不开的。
但所有这一切并购带来的轰动都不及下一家。
国际豪购全球震惊
2018年12月7日，安踏董事局主席丁世忠在《致员工的一封信》中指出：他上午签发了份“重要的件”，这份件正是由安踏集团领头的财团正式向芬兰体育用品集团亚玛芬(AmerSports)发出的收购要约。
当天，由安踏体育、方源资本、AnameredInvestments及腾讯组成的投资者财团宣布，自愿性建议公开现金要约收购亚玛芬体育公司(AmerSports)所有已发行及发行在外的股份，每股要约价格为现金40欧元，亚玛芬体育全部已发行及发行在外股本的要约收购价值约为46亿欧元。
目前，Amer旗下拥有Salomon(萨洛蒙)、Arcteryx(始祖鸟)、Atomic(阿托米克)、Suunto(颂拓)、Wilson(威尔逊)等13个运动服饰、鞋履及配件品牌，产品涵盖滑雪装备、潜水装备、户外登山、跑步机、网球拍等。其品销往欧美、中东、非洲及亚太多个国家和地区。2017年，Amer实现营收26.85亿欧元，税前利润2.2亿欧元。
安踏要收购AmerSports的消息令全球震惊，英国金融时报FT中文网称，“要购买整个世界”。随后在2018年度业绩发布会上，安踏集团董事会主席丁世忠表示，向amer sports发出收购要约是安踏在国际化方面踏出的重要一步。鞋服行业独立评论人马岗告诉时代财经，安踏想要达成此前定下的在2025年“流水”达到1000亿的目标，涉足更为广阔的海外市场是必经之路。此外，自身产品品类的丰富、品牌的延伸也需要通过国际化的方式来实现。(安踏巨资“出海”背后的隐情与隐忧2019/4/30)
AmerSports要是收购成功的话，安踏会拥有下面这些品牌矩阵。
具体说来，集团第二大主品牌FILA定位高端运动时尚，覆盖25至45岁高端消费群，去年首次亮相意大利米兰时装周，FILA以多品牌开拓时尚运动的消费群体：FILA时尚运动、FILAFUSION(潮牌)、FILAATHLETICS(专业运动)，以差异化的商品定位满足多元化的消费需求。并签约王源为潮流运动的代言人全面进军20至30岁年轻人市场。
此外，安踏旗下品牌迪桑特(DESCENTE)正式签约香港著名电影演员吴彦祖成为区品牌代言人，专注于高端体育产品,包括滑雪、综训以及跑步等，成为中产阶级追逐的新贵品牌;集团多品牌在消费者细分化市场上找到了准确的定位和发展空间。(来源：TheFashionShop服装店 )
这样从中低端到高端，从运动鞋服装到各种冬令运动器械，从国内到国外，安踏完成了运动行业几乎全行业覆盖，在营业收入大幅扩展的同时，安踏还完成了国内鞋业梦寐以求的品牌升级。
安踏面临的挑战
当然豪购背后也蕴藏着巨大的风险，因为许多公司业务相近，存在同业竞争的风险。
将越来越多品牌收入囊中之后，如何使得各个品牌在和国际市场拥有各自清晰的消费对象和市场，不与自家已有的品牌形成竞争，是安踏需要面临的挑战。
以kolon sport(可隆户外)和salomon(萨洛蒙)为例，前者定位为中高端时尚户外服饰，后者定位为中高端户外服饰及专业越野鞋具，在功能上有所交叉，价位也存在着重叠。
但有专业人士表示，品牌管理与整合的关键在于公司内部机制调整和供应链的协同。“整体来看，安踏各个品牌之间供应链的协同和分工较为明确，销售和营销团队也在独立进行各自的工作。”
这位人士对安踏是不是过于乐观了呢?
一般说来品牌对国外知名高端品牌的二手狗往往是会得到地方政府的大力支持的，所以就收购的钱来来说，通常不是问题，关键是收来后怎么呢消化法。在安踏之前，包括李宁、361等也曾有过多次收购，大多以失败告终，真正的甚至可以说是唯一的成功，大概要数安踏对FILA的收购，那么为什么会这样呢?这与我们之前所讲的安踏在管理层面的一系列变革是分不开的。在这方面，初中尚未毕业的丁志忠显示了那一代企业人极其少有的战略家眼光，让懂行的人做该做的事，所以安踏引进的大量管理人员在这里入职时间长，与各部门磨合好，最大限度的保证了收购公司与母公司的业务融合。
正因为如此，安踏在一系列收购后业务出现了远超其他同行的高速增长。从2014年开始，安踏经历了两年的业绩下滑期之后迅速反转，并且一直保持高增长。
在新世纪的第二个十年，在国内人口红利渐渐消失，外资品牌开始向三四线城市日渐下沉的时刻，以代工做低端起家的鞋业公司，在经历了21世纪头10年的炫目辉煌后，不得不面临日渐严峻的生存环境，安踏的脱颖而出是以大量同行的纷纷倒下为代价的，人们此时惊羡安踏时，安踏从1991年至今近30年从一个普通鞋业作坊到今天的行业巨子，把它剥开来看，不难发觉，安踏其实也是从来没做什么惊天动地的天人之举，它能走到今天，简单的说是三句话：靠销售立足，靠广告立牌，靠转型立命。
这些对搞企业的人来说，完全就是常识，那为什么安踏能把它做好，而其他同行就做不好呢?丁志忠在接受鞋业采访时把它归功于自己“机会比较好，运气比较好”，但我们看到的是，丁志忠对机会惊人的把握能力。
在商品短缺时代，想着的是怎样把产品送到消费者手中，那就老老实实的铺渠道，销售是安踏的立身之本，从刚开始的上门推销，再到全国铺网，到销售商上门要货，到代理商代理销售，到砍去代理商直接零售的垂直整合，每一步都是以财务的健康流转与效率的逐步提升为目的。
在一切准备就绪，前途还迷茫时，请明星上电视打广告赞助赛事，一扇混沌的门被打开，品牌立起来了，效仿的人多了，由个人代言转向赞助赛事，再效仿的多了，由单独赞助竞技体育转向大众体育并列，一步步拉近消费者距离，最直接了解消费者需求。
再遇危机，内有同行降价恶性竞争，外有强敌伺临布局下沉三四线城市，而支撑他们大鸣大放的人口红利消失殆尽，这时安踏果断转型，放手交权，饥渴收购。管理层次向现代企业迈进，产品层次向中高端迈进，在这个低端相互倾轧的环境里，构建了相对牢固的护城河，最终一马当先，绝尘而去。
讲述完安踏，也许会令很多的读者不觉过瘾，因为这里没有这个时代常见的一飞冲天的财富神话，安踏带给我们的也许是所有做实体企业人的最后的也是在实在的启示：一步一个脚印，在合适的时候最合适的事，坚持下去，终会有腾飞之日。
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