“中国制造”发力迈向品牌发展新轨道
【鞋网-行业新闻】日前发生的“达芬奇”家具事件，其后续效应已开始显现，一场审视制造业和管理模式的热潮席卷而来。
当前经济环境下的市场竞争已经由传统的价格竞争发展为品牌竞争，没有洋品牌的历史和对品牌长时间的经营与积淀，目前也还只停留在打造品牌的知名度上，没有深化到要如何建立品牌的美誉度与忠诚度等层次。为此，著名品牌战略专家李光斗、《世界经理人》杂志出版人裴克为、迪卡侬集团产品开发主管冯欢欢、集团品牌管理中心总监刘晓凡等于日前在闽齐聚一堂，共同探索品牌策略的课题。
观点一 避免做一次性销售的品牌
李光斗称，全球100个最有价值的品牌的排行榜上，51个是美国的品牌，所以全球化往往意味着美国化，而亚洲只有7个，这7个之中，韩国有1个，剩下的6个是日本品牌，到现在一个都没有。品牌是经济的软肋，但也是企业的一个新的增长点。
“品牌是什么呢？就是当你能够实现议价的时候，你的产品比别人卖得贵、卖得快、卖得多、卖得久，这才叫品牌。”李光斗进一步解释说，打价格战不叫品牌，而企业最喜欢打价格战，所以在国际市场上企业不是拼品牌，而是拼价格“没有最低，只有更低”。
的制造能力非常强，在美国订购一台苹果电脑，可能收到的是一个制造的，但企业的市场营销能力非常弱，至今没有一个真正的品牌能够在全世界做营销。”在李光斗看来，没有像LV这样的品牌，这是因为品牌没有讲好故事，不善于把一个地方性的品牌变成全国性乃至全球性的品牌。“人买皮包老问是不是真皮的，但LV才不跟你玩材料，它讲的是一个故事，说从拿破仑时代它就为皇室做箱子了，这就是品牌的力量。”李光斗说。
李光斗介绍说，台湾有一个企业家叫施正荣，他说过“哭泣曲线”和“微笑曲线”。“哭泣曲线”就是所有的东西都在别人手里，若要变成“微笑曲线”，就是找别人代工，不一定要自己生产。“‘达芬奇’可以换一条思路，‘达芬奇’其实走的是“微笑曲线”，现在之所以“哭”，就是因为老板的故事没讲好，在东莞大家可能误解它了，它并不是百分百造假，可能只是有10%的东西是自己做的，然后在东莞制造，而后拉到意大利去转一圈再回来。为什么人对它很苛刻？就是因为它骗了大家。其实很多的洋品牌都是在扬州制造的，只有品牌是自己的，虽然它的概念是国际化的，但是也是制造的。”李光斗说。
李光斗最后表示，企业创品牌要实现三个转变：一是要从卖产品到卖品牌的转变；二是从同质化品牌到差异化品牌的转变；第三就是从卖一次性品牌到卖忠诚品牌的转变，因为这是一个无限的市场。
观点二 打造自有品牌 知易行难
裴克为认为，当前经济环境下的市场竞争已经由传统的价格竞争发展为品牌竞争，买家和消费者的关注点已从传统的价廉物美不断向品牌的信誉度转移。缺乏品牌，企业就丧失了价值链中最有利润的那一部分。
“同样是一件T恤，印上了‘NIKE’的标志，价值马上提升了20倍，这就是品牌的价值。想往价值链上游转移，最重要的出路之一就是塑造品牌。”裴克为表示，品牌带来的附加值远远大于产品价值本身。因此，“制造”亟待寻找新的增长动力和价值源泉，从“制造”转向“品牌”。
“很多人认为品牌就是一个LOGO，这是一个误区，其实品牌是很复杂的，包括产品质量、客户体验、客户归属感、还有创新理念、公司文化，很多因素加起来才是公司的品牌。”裴克为表示，拥有品牌不等于拥有一个好的品牌。如苹果推出Ipad后，就没有人记住Cerative，苹果更注重的是推广和行销。Cerative在新加坡犯的主要的错误，他们认为他们卖的是产品，是技术。苹果公司却认识到它卖的是一种体验，他们卖的是感情上的归属感，很多人仅仅是因为喜欢这个品牌而购买其产品。“品牌听起来就是变魔术。”裴克为说。
裴克为公布了《世界经理人》刚刚完成的一项针对高级经理人的调查。调查显示，企业品牌意识正在不断提升，70%受访企业认为树立自有品牌对制造未来发展至关重要，58%的受访企业更有计划在短期内采取品牌策略。
虽然品牌在很多国内的老板心目中扮演重大的角色，但是目前制约品牌发展的因素也不少。这些障碍包括哪些呢？“第一是很多企业仍然着力低价生产、鲜少创新，欠缺知识产权保护意识，自我定位依然停留在贸易商或生产商阶段；第二就是找准品牌定位有难度的，掌握不了消费者真正的需求；第三个就是品牌推广策略方面有难度；第四就是缺乏品牌经营的经验。”裴克为由此建议，企业首先要克服本身的制度性缺陷，同时建立内在激励机制。
除此之外，当前企业的压力很大，面临人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上升、资金链日益紧张等一连串问题。裴克为同时提醒企业，品牌是需要花巨资打造和维持的，比如耐克和阿迪达斯，每年投在广告上的钱便分别达20亿美元以上。因此，企业改变现状、建设和提升品牌要知易行难。
观点三 找准产品定位和销售模式
冯欢欢女士是迪卡侬集团产品开发主管，主要负责迪卡侬集团在的供应商开发和产品采购。在过去七年间，她一直在纺织品外贸行业担任要职，积累了非常丰富的行业采购经验，与众多供应商建立并保持密切合作关系，同时她具备与欧美终端品牌合作和工作的经验，对品牌建设有独到的见解。
为什么要做品牌？冯欢欢表示，第一点就是建立一个终端品牌，利润率会比做制造业高一点；第二个就是企业有一个全球发展的规划，不但是在发展，还要在全球发展，发展的基础是什么，就是要有一个自己的品牌。第三个可能是纵向的长期的发展，现在制造业的各项成本都增加了，或者说资源枯竭了，创建品牌，企业才能建立可持续发展的产品供应链，从而做到长期的发展规划。
企业的品牌意识一直在提升，创建品牌的过程也面临很多压力，这些压力有哪些呢？冯欢欢表示，第一方面是同业竞争非常的激烈，像现在国内运动品牌已经有很多，国外的品牌又来挤这个市场。企业如何能战胜这些品牌，跻身于这样的市场中并脱颖而出，这个竞争是有很大的压力。第二就是前期的投入要有很多，包括广告投入、渠道铺设等等。第三就是客户忠诚度怎么去把握，怎么把客户吸引过来。第四就是有一些销售渠道并不是那么完善，可能会给每个去竞争品牌的人增加一些压力。第五就是我们国内的研发设计水平还和国外还是有一定差距的，怎么把国内产品打到国外去，这也是一个压力。
建立品牌要做哪几方面工作呢？冯欢欢认为，第一个就是产品的市场定位和销售模式。产品是不是能够定得准确，能不能定得科学和精确，这是一个难点。第二点就是渠道的快速铺设，也就是说产品在哪里卖？这一点可能要投入大量的资金、人脉等等，这是一个难点。第三点就是说怎么卖？市场营销部门是不是有力度去做营销，那么它的一个定位是不是合适？这也是一个难点。接下来的一个就是产品供应链是否完整有序，也就是何时卖？既然做终端品牌，采购在哪里采，在哪里卖，这个是要提前铺设好的，不仅要铺设渠道还要铺设产品供应链。还有就是要有专业的营销团队，以及品牌文化的传播。
建终端品牌需要有哪些职能部门？冯欢欢以迪卡侬为例说：“第一个是要有高层的决策，这个是一定要有的。第二个就是研发设计是核心的部门。第三个就是要产品采购，迪卡侬会有自己的产品采购的品牌，它也是属于产品采购。第四个就是物流运输，接下来是市场营销，然后是渠道拓展，市场营销和渠道拓展一定是要分开的。再接下来是品质的保证和客户服务，这些都是不可缺少的部门。”
“一个好的终端品牌，在金字塔的最基层肯定是员工，有一个优秀的管理团队和优秀的员工，在这之上有一个健康的销售渠道，这样它的产品可以在不同的领域去销售，在上面是独一无二的品牌宗旨。最终端的就是终端客户的认同，只有客户认同了品牌才可以打出去。”冯欢欢表示。
观点四 运用制造业新兴管理模式
冯欢欢还介绍目前一些制造业新兴管理模式。
首先是设计服务型，它偏重于ODM，自己有研发团队，它的卖点就是有自己的设计，不用再去增加一个设计团队，也可以帮别人做设计；效率提高型，会做一些经营生产，提高它的效率，降低它的单件成本；其次是产能主导型，盘子大，规模大，有大量的货可以来铺货；再次是节能环保型，有各项的措施去做一些节能的东西，这是可持续发展的必要条件；第四是供应链解决方案服务型，提供的是解决方案，就是把一件产品给他，他可以给你提供成品，还可以提供一系列的供应链；科技主导型，就是搞研发的，这个东西在市场上只有他能做，只有他拥有；第六是管理体系注入型，这种企业非常注重各项的管理体系，人们到他的工厂之后，会很清楚一切的管理都在流程中。一个新人进来之后，哪怕是一天，他就知道他该做什么事情，他在什么样的职位上，然后他的上游和下游分别是谁，这是管理体系非常完善的供应商。
观点五 品牌维护与创品牌一样重要
品牌没有洋品牌的历史和对品牌长时间的经营，目前也还只停留在打造品牌的知名度上，在品牌管理上也缺乏相关经验。鸿星尔克集团品牌管理中心总监刘晓凡讲述的一个有关品牌的案例颇有特点。
有一家企业，它经过多年的运作，长期的积累，这个企业品牌已经成为行业心目中的老大。汶川大地震的信息一经披露，这个企业马上行动。作为行业的老大，行业的领导者，他们认为有责任要立即做出反应。首先高管立刻开会讨论要如何应对，当时他们的权限最高的捐款额是一百万人民币，如果超过就要经过董事局的会议，而董事局的会议要经过一段时间。于是，这个企业第一时间向汶川大地震捐款一百万，并披露了这个消息。按照他们的计划，他们后续还计划再捐1000万元甚至更多捐款。没想到的是，在行业里一直排名第二的竞争对手恰恰抓住了这个点，马上公布向汶川灾区捐款一千万人民币。这个时候网上也有各种的论调，说行业第一的企业才捐100万元，骂声一片，这个企业本来是做一件好事，现在却变成一场危机。最后这家企业一共是捐款将近2000万元，又进行一个大规模的传播，而消费者还觉得不满意。“由此可见，在传播策略、品牌维护上，虽然不像销售渠道那样刺刀见红，但也一样惊心动魄。”刘晓凡表示。
