彼得·圣吉:学习型组织之父
彼得·圣吉志向宏远，正如他为《第五项修炼》中文版所写的序言标题——要“为人类找出一条新路”。他用理想感召戴明（Edwards Deming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为发展学习型组织的蓝图而努力，并朝向建立全球性组织学习中心网络之目标迈进。
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首。并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。该书被译成二三十种文字风行全世界，在全世界范围内引发创建学习型组织的管理浪潮
1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》
1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》
2000年，和他人合作出版《学习的学校》
2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》(Leading in a Time of Change)出版
2007年，《第五项修练》(2007年新版本)出版，是理论与实践相配套的一套新型管理技术方法，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧
2008年，彼得·圣吉最新作品《必要的革命》面世，所谓“必要的革命”就是可持续发展的革命
第一种常见误解：理解“学习概念”
学习往往不是在学校里进行的，更多地是在行动中、生活中进行。我们学习走路，学习骑自行车，都不是通过听关于走路和自行车的课去学习的。而且学习者都是学习那些他们打心底里想要学习的东西。
第二种常见误解：关于“学习目的”
很多人认为企业的目的就是赚钱；而学习的目的就是为了更多、更快地赚钱。在这种认识之下，企业高层会倾向于让人们更快地学习，他们觉得这样会让组织变得更加高效，赚钱速度也就更快，这是与学习型组织的精神相背离的。
对“学习型组织”的正确理解
所有组织都是学习型组织，真正的区别在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织应有如下特点。
1、专注：一个学习型组织会有一个有深远意义的愿景，这个愿景触及到每个层面、每个员工的能力。愿景最终要问这样一些问题：我们为谁服务？我们为谁存在？
2、热情和能量：热情一定跟员工的感觉和投入到工作中的激情有关。对愿景有深刻理解的员工，会感觉到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在组织层面。
3、关系的质量：一个学习型组织会创造一种环境，在这里员工相互信任，懂得为人之道。他们能自觉地帮助别人，因为在他们的脑子里有“相互”这个概念。
4、思想的质量：这是学习型组织最微妙的层面。在这样的组织里，员工不仅对问题表象做出反应，他们会追寻问题起因、充满好奇、敢于质疑，只有这样才能有持续利益，否则只能简单解决问题。
圣吉本人登陆传经布道
2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问，在复旦大学和北京大学发表演讲，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。此后，圣吉频频来华，几年内学习型组织的热潮就在迅速扩展。一时间不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。
圣吉理论吸收文化的精髓
圣吉对的向往，并不在于自己理论的推广和应用，而在于传统文化对他的吸引。在他的《第五项修炼》中多次引用孔子、老子、列子等人名言传递自我理念。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾儒、道、释通俗化解说的影响，而对文化有所认识，由此还迷上了参禅。圣吉说：“文化里有浓厚的学习热情，对相互关系也有深刻的认识，这些都是文化的独特优势。”所以，圣吉在研究学习型组织时，非常注意吸收的文化精髓。
“学习型组织”与文化的碰撞
传统文化中整体观念非常突出，重视群体。然而，文化的整体性带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以圣吉的组织修炼在流行，往往同圣吉的原意貌合神离。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，学习型组织就有可能走样。
创建学习型组织，在最基本的环节需要相当程度的“个人主义”。比如形成愿景，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展共同愿景。高度集权化背景下的文化，企业往往把个别人，尤其是领导人愿景，强加于所有人身上。这恐怕正是建立学习型组织的障碍所在。（来源：JOBCN）
