危机来临，公关管理怎么做
背景：
05年可谓是危机频发的一年，“中招的都是”知名的跨国企业和国内企业的翘楚，许多媒体和专家都关注企业应该怎么做危机的公关和管理，《成功营销》杂志记者卢旭成就此采访快速消费品网高级咨询顾问、营销诊断专家陈小龙先生，试图从另外的侧面来解读：
《成功营销》：陈先生您好！很高兴有机会采访到您，我们知道，在快速消费品领域，您是国内知名的营销诊断专家，曾经帮助好几个企业度过营销危机，当危机发生后，企业应该怎样做营销，从而保证企业损失最小？现在想就渠道和促销方面的问题跟您做一个深入的采访：
《成功营销》：危机发生后要不要做促销？促销力度宜大宜小？为什么
陈小龙：我在过往的快速消费品行业的营销管理工作之中，与所服务的企业一起经历了几次危机，也帮助企业一起度过了几次难关。我们在这个过程之中，吸取了很多的教训。
当企业危机来临的时候，最好是不要作马上做促销，因为这样更容易使消费者觉得你的产品有问题；应该是平静地等待危机的过去。企业应该在这个期间，做好危机公关的工作，销售那边暂时不要动。
应该选择几个大的场所做相关的促销工作，还是正面宣传为主。
我所经历的一次危机，全过程是这样的，先是香港食环署认定我们的产品有问题，不顾我们的律师当场指认是假货，电视、广播、报纸、杂志、网络等媒体纷纷发布了对我司极为不利的报道，接下来，广东当地的报纸在头版报道说我司食品有重大问题，当地卫生部门和工商部门已经开始要求超市把产品从货架上撤下来，一些县城的工商接到上级通知，在批发部没收货物，我们难以分辨到底是哪个环节出了问题。
我们紧急把情况报告给集团市场部，并且提供了我们的建议，没有大张旗鼓地做促销，公司最后还是平稳地度过了生存危机。
比如说，在危机来临的时候，首先站出来说话的企业，都没有得到什么好的结果，2000年，调味品行业爆出有三氯丙纯危机，某企业首先站出来讲话，结果，花了几百万做广告，并没有收到什么好的效果。2005年初，还是调味品行业，苏丹红事件，首先站出来讲话的企业，都没有得到好的结果。相反，那些小厂，非常多的都有问题，但是，他们没有出声，静悄悄地度过了危机，没有受到什么伤害。
《成功营销》：危机发生后什么样的促销形式和工具可以起到最好效果？为什么
陈小龙：：在危机来临的时候，首先我们得评估一下，这个危机是什么，再才能决定是否促销，或是采取什么样的形式。
比如,以正视听型的，典型的案例是麦当劳在出现苏丹红情况之后，下调价格，鼓励更多的人来试吃，让一部分以前没有吃过的人来试一试，同时在店内张贴相关的声明，起到了稳定军心的作用。
维持生意型，如2005年中旬，广东中山某卫生巾公司，在原材料涨价之后，把产品提价上去，结果经销商拒绝进货，为了处理危机，厂家让利给经销商，进行促销，促使经销商能进货，否则如果几个月不进货，公司的资金链接断裂。
处理库存危机型，如2004年，贵州某民营辣椒酱厂，因为对于产品的预测不准，产品积压过多，如不尽快处理，公司将损失惨重，为了处理这个危机，公司采取了降价处理，与餐饮终端联系，低价处理，集中在餐饮中即时消化。度过了难关。
《成功营销》：危机后在终端，品牌产品销售下滑，不但不能带动其他不知名的但利润高的产品的销售，还影响了整个品项的销售，商场还要间接的受到消费者的投诉、抱怨和处理消费者退货，终端也对危机品牌意见多多。如何消除这些障碍？
陈小龙：这个主要是就是在危机处理方案拿出来之后，向大店派驻导购人员，重在引导视听，不在促销。
例如，某食品公司在苏丹红事件之后，应该及时处理的是立即查清事实真相，并且出新闻稿给媒体、让自己的营销人员发客户通知书给渠道成员，稳定军心，如果确有问题的，应该发送善后通知，让大家让心，这样会便自己公司的损失降到最低，否则，因为大家惊慌失措，反而使事态更加恶化。
《成功营销》：经销商一向都是惟利是图的群体，在危机发生后，二批和终端不要货，仓库大量产品存积，资金困死，任务完成不了，销售利差和返利受损，处理大量退货浪费大量的人、财、物力……如何帮助经销商度过难关，保证经销商的积极性和稳定性？
陈小龙：一般来说，当危机来临的时候，沉稳的经销商都会观察一段时间，不会立即把货退回去给公司，那种非常冲动的经销商，当企业危机过去的时候，他自己的损失是最大的，企业也不会再和这样的经销商合作，这些一般都是些没有实力的经销商。
企业如何帮助经销商度过难关呢？首先是处理相应的退货问题，承诺做好善后工作，就是负责因为危机带来的一切损失，企业的承受能力一般是强过经销商的。
第二，有实力的企业可以给一定的信贷额度给经销商，支持他们进行渠道资金方面的周转。
第三，如果是企业的实力比较有限，应该是多与公司大的经销商进行商量，找出相应的对策。
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