地方主义：难啃的骨头
深秋的一个清晨5点半，赵峰的生物钟将其自动闹醒，蹑手蹑脚的起床穿衣，以免惊动熟睡中的妻儿。今天，他的行程安排得很满：开早会布置这一季度的销售计划、会见3个公司的大客户洽谈合作事项、晚上加班赶制报告向总部汇报上一季度的销售业绩。因此他要早点去公司，以免路上堵车误事，这已成为他的习惯。作为公司的销售经理，他每天都要比员工来得早、走得晚，即将满一周岁的儿子到现在对爸爸还是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲惫。虽然他每月都拿回家很多奖金，但夫妻之间的紧张关系依旧难以缓和。驱车行驶在人迹寥寥的公路上，他边打哈欠，边思考着前几天叶君跟他说的事儿。叶君是同行业中另一家公司的销售主管，两人在一次项目竞标过程中认识，正所谓不打不相识，生意上的竞争对手演变成生活中的知心朋友。前几天，叶君说他们公司有意要挖赵峰过去，让自己来做说客。看着同样做销售的叶君每天精神抖擞、意气风发的，基本不用加班，周末陪着妻儿欢度，与自己完全是天壤之别。赵峰心中的苦闷越来越难以化解，去与留却渐渐清晰。
全面报酬体系，员工的期望、雇主的希望
《2007年度职业经理人发展报告》显示，有九成多职业经理人需要加班工作，有近五成的职业经理人表示“经常感到体力透支”、“有较大的精神压力”或“有明显的慢性病”根据该报告，每天正常上下班的职业经理人仅约占被调查人数的7%，每天加班1-2小时的职业经理人约占50%，有约34%的职业经理人每天加班为3-4小时，还有约8%的职业经理人每天加班为5-7小时，甚至有约1%的职业经理人每天加班8-10个小时。他们业绩高、年薪高，但工作强度也高。他们是公司的关键员工，是企业业绩增长的主要贡献者。然而，对他们来说，一味地给他们加薪，也许还不如多给他们几天假期的激励效果更好。他们对工作的期望不仅仅是金钱，他们希望被告知自己对公司是多么的重要，他们也希望公司能通过多种途径来证明他们的价值，不只是基本薪酬，还有各种形式的薪酬、福利、额外津贴，以及其他直接或间接的报酬等。
与此同时，企业的老总们却也是为吸引和保留优秀人才而分外苦恼，他们经常牢骚满腹，慨叹现在的优秀人才太挑剔，就算是给他们提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心来为企业工作。经常是这样的，企业花高薪招来的人才，在还没有开始为公司创造价值时，他们就开始打算下一步“跳”到哪去了。
企业与员工之间的这种苦恼，最终还是要归结到薪酬问题上来。在20世纪90年代之前，企业吸引员工的主要方式，仍然是以传统的报酬方式为主，如工资、福利、加薪和奖金。但是，在经济知识化、全球化的今天，人才争夺战的日益激烈，使得吸引和保留优秀的人才成为一件艰难且颇具挑战性的事情。企业应该设身处地的为员工考虑，自问“除了薪水，我还应该满足员工哪些方面的需要？”其实，在工作强度和压力越来越大的今天，员工在考虑潜在的雇主时，更多的是关注非传统的福利，包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等项目。因此传统的薪酬战略已不能适应时代的要求，全面薪酬战略便应运而生。
全面薪酬战略是根据新的经营环境和企业战略而制定的，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。与传统薪酬战略不同的是，全面薪酬战略强调外部市场的敏感性，以外部市场为导向；强调以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪；强调风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；强调弹性的贡献机会，而不是仅仅工作；强调横向的流动，而不是垂直的晋升；强调就业的能力，而不是工作的保障性；强调团队的贡献，而不是个人的贡献。
何谓全面报酬？
美国全面报酬学会所谓的全面报酬（total rewards），是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。
全面报酬体系模型
很多组织都提出过自己的全面报酬体系模型。提出较早的有韬睿（Towers Perrin）公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面报酬体系框架，包括薪酬、福利、学习与发展，以及工作环境四个维度。
“难啃的骨头”
对省籍地方主义有着切肤之痛的林丽萍，很快拿出了一套完整的方案。已经开始重视解决地方主义的高管人员也几乎毫无异议地给予了批复。
在人力资源部的发动下，平河公司发起了一次“四海一家”的活动。林丽萍对此解释说，“省籍情结与地方主义的存在，归根到底还在于地方风俗习惯、文化、生活方式等方面的差异造成的，加强和促进更为充分的沟通和相互了解，肯定有助于解决这个问题。”
“首先，我们挑选出省籍情结表现较为显著的员工，混合起来参加了一系列的沟通、文体活动，促进他们之间的充分交流。在活动过程中，组织了一些专门游戏，突出以相互携手合作为主的，比如一对一结伴互助等”林丽萍说，“期间，HR还请出了高管人员，就公司内部存在的省籍情结向这些员工做了一次语重心长的沟通，并与这些来自不同省籍的员工代表一起参加以协作为主题的活动。”
然后，人力资源部在高管人员的支持下，专列了一项制度，明令各部门在人员招聘过程中不得带省籍偏见。“当时，我还列出了详细的管理条例，对各种明显或含蓄的排斥行为，做出了明确的界定。”林丽萍说，“我的想法是，既通过软的推动和解的方式，也以强制性的方式，让员工特别是管理人员明白，始终带有这种行为倾向应付的责任。”
此外，人力资源部加强了企业文化方面的引导，“我们在版报、企业内刊上，强化了四海一家的思想，突出摒弃地方主义、接纳其他文化及生活习惯的主基调，发动宣传工具，试图将员工引导到一个合理的认识轨道上。”林丽萍说，“其中，有国外企业案例、高管说法、内部员工现身说法等内容，主要目的就在于加强员工之间的理解与沟通，消除文化或生活习惯的一些分歧。”
然而，林丽萍发现，尽管推出了一系列旨在加强员工沟通的活动，收效却甚微。“比如，虽然公司有严令禁止在招聘过程中出现省籍排斥现象，但一些部门主管表面上遵从，但几个月后仍然会找理由辞退或制造环境迫使新员工离职。”林丽萍说，“很快，这次活动就不了了之了，人力资源部很难推动，感觉无能为力。”
解决员工地方主义的七步骤
在，由于地域文化、生活风俗习惯等原因造成的省籍地方主义，在流动性越来越强的今天，本省籍抱团、排斥他省籍员工的现象在一定环境下存在。但解决这个问题必须融合各个不同部门员工，制定一个协作性的解决方案，单纯依靠人力资源部或其他任何团队强加的一个解决方案都不可能带来效果。而本案例中，林丽萍虽然采取了一系列不错的措施，但由于没有发动广泛的参与，效用上大打折扣。
此外，解决省籍排斥的问题，关键在于公开化和沟通。因此，建议可从下述七个措施入手：
首先，公开承认这一问题的存在。由高管人员出面，坦率承认在公司内部目前存在这个问题，当然，这里面的积极因素需要保留，如同省籍员工在一起，沟通格外顺畅，工作效率较高等，破坏这些积极因素也会给公司带来一些负面的成本。同时，指出这个问题目前也给公司带来了一定的破坏，特别举出最新的例子来，表明公司不能容忍这一现象给公司带来的危害。
其次，与各部门带有明显排斥倾向的员工明确沟通，指出这一现象必须纠正的重要性，争取获得这些员工的支持。在取得这些支持之前，不要采取任何措施尝试解决问题。
第三，组建一个项目团队，推动形成一个解决方案。组员尽可能由来自不同省籍的员工组成，并明确每个人的职责（不仅仅只是项目组的职责）是制定一个创造性而又为员工普遍能够接受的方式，解决这个问题。
第四，找出引起员工排斥其他省籍雇员的原因，这些可能包括直率的沟通风格、对不同层级管理人员的态度、省籍自豪感（或自卑感）、不同的工作生活习惯、历史文化因素等。将这些因素综合起来，根据多数人的意见确定产生排斥感的因素。
第五，公开讨论这个问题。在公司内部的各种会议上，针对由项目组确定的产生排斥感的因素，运用每一个机会进行沟通，让广大员工队伍针对这一系列的因素作为生产过程中的一个缺陷、一个质量问题或其他可能影响企业正常运营的问题一样进行公开讨论。
第六，指导员工需要改变明确的行为，以证明态度的改变。要求员工在工作团队的协调中，明确新的、效率更高的行为，确保他们理解这样做对企业、对自己都是有利的。在这个过程中，必须避免强制性指令或背后小动作。不要明确指出来自河南的人必须容纳湖南人，始终要避免诸如“学习某地文化”的做法。
第七，号召有代表性的群体非正式领导者在执行中带头，在态度、行为改变中起一个证明与示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，现在已经有一定的行为改变，邀请一个湖北籍的员工代表现身说法，剖析自己的转变历程。
2年后，成立一个正式的环境评估小组，沟通进程及取得的成果。确认哪些行为已经得到了改变，鼓励已经改变的行为在新员工、还没有改变过来的员工中做出改变。
必须明确的是，这个问题的解决需要花费不少时间，永远都不要放松。不要让已经慢慢淡化的行为重新萌芽。持续沟通这个问题，就会推动企业始终朝一个方向发展。
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