人力资源管理工作变革对组织的影响
非常高兴有这个机会和大家探讨一下这个问题，我想，这也是每个管理者非常关心的问题，因为时间的关系，我从下面几个方面和大家沟通一下：
一、 转型意味着什么？
我们谈转型，首先要明确我们的目的是什么，我们转型的目的就是要管理下沉，在其他同类企业还没有意识到管理能带来的效益之前，首先解决我们企业在人力资源管理中存在的问题，所以，转型不仅仅是一次变化，也不仅仅是组织架构的调整，它是一次根本性的革命，是我们在未来能引领行业潮流的举措。为此，要求我们所有的管理干部首先认识到转型的重要性和必要性，也要充分认识到人力资源管理的重要性。市场上只有两类人，一类是追随者，这类人风险很小，但是收益也很小；第二类人就是领跑者，这类人的风险极高，但是他获得的收益也相对最高。那么，我们如何才能成为领跑者？我想，这是人力资源要解决的问题。
既然我们要做领跑者，我们的各级管理干部就要首先做好准备，从思想上高度统一。这个思想上的高度统一，其实就是要大家充分理解、人同我们的企业文化和战略思考。如果我们不能从思想、步调上高度统一，我们的转型就不可能成功。所以，我们要把过去的成功经验轻轻放下，用一种“归零”的心态和积极的态度来面对我们将要进行的转型，要认识到转型带给我们的不仅是营销模式的改变，更是我们整个公司战略的转型，还是我们整体形象和素质的提升，也是为了保证我们在未来的战争中能够打赢的策略转型，有了这个思想基础的统一，我们就能同心协力，就有面对困难和克服困难的勇气和决心，就能找到解决问题的思路和办法。
二、 转型过程中人力资源要承担的角色
在企业的变革过程中，人力资源工作承担着巨大的压力和责任，它体现在：
1、 人力资源首先是企业战略的宣传队。企业文化和企业发展战略息息相关，企业文化是建立在企业发展战略基础上的，是企业发展战略的外化形态。我们说，战略管理解决了三个问题：
首先解决了我们的定位问题。企业的战略首先解决了我们将要成为什么公司的问题，这是根本性的问题，如果我们不能清醒地认识到我们的定位—也就是，我们在哪里，我们将向何处去这个问题？那我们就成了盲目的蛮干者。明确了这个至关重要的问题以后，是不是就万事大吉了呢？答案是否定的，明确了定位以后，我们各级管理者，要从企业文化的实质出发（企业文化的实质，就是企业用以凝聚员工的精神力量，是企业核心价值和行为规范的总和），不遗余力地向广大员工宣传这个文化，而宣传的主力军就是人力资源部门。
其次，战略解决的第二个问题就是员工必备的知识、技能问题。我们凭什么成为这样的公司？要解决这个问题，首先要从企业架构的设置、岗位的设置、人员的选拔等方面来进行，这就是我们通常说的企业人力规划和岗位分析。只有大家都明确了我们要发展到什么规模，这个规模的人力需求的数量和质量各是什么，我们才能合理地利用人力资源，才能更大程度地发挥人力资本作为资源的威力。
最后，战略解决的第三个问题，就是我们要怎么做的问题。每个企业有80%的东西是可以完全被复制的—你的营销模式，包括你的渠道选择、管理模式，产品规划、操作模式，价格管理模式，你的管理模式—包括你的制度等等。但是，每个企业总有20%的东西是别人无法照抄照搬的，这就是我们说的核心竞争能力。所谓的核心竞争能力，究其根本，有四个特点：
价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
那么，怎么样才能做到不可替代和难以模仿呢？我个人认为，就是要看你给你的客户带来了什么样的个性化的价值。这个问题说起来简单，但是实施起来时要有一定的功底的。而人力资源在这个能力的塑造过程中，起着至关重要的作用，这个作用直接体现在两个方面，一是企业文化建设，二是培训。在企业文化建设过程中，人力资源部门要保证我们的理念传达到位，要把企业的发展战略、方向、目标、策略通过各种形式传递到每位员工；在培训方面，我们要把企业的管理思想、业务运作、规章制度、员工发展等让每位员工充分理解和掌握。只有这样，我们的“传道者”的角色的作用才能发挥得淋漓尽致，才能得到广大员工的认同，才能充分凝聚员工，才能最大限度地激发员工的创造性和积极性，才能最终完成企业发展目标。
2、 人力资源是企业目标实现的保障者。为什么这样说？因为战略明晰以后，组织架构、人员岗位确定、员工发展就成为人力资源最重要的日常工作。
组织架构是我们实现目标的组织保障。战略确定以后，要通过企业的发展目标来具体体现。而实现这个目标需什么样的组织结构，这个组织结构下面要设置什么样的部门，各部门之间的组织关系是什么？组织运作的流程是什么？这是要通过人力资源专业的分析来确定的。
组织架构确定后，在这个架构下要配备多少人？什么样的人才能满足组织的需求？这就涉及到员工的岗位分析问题了，岗位分析解决了这个岗位对员工的素质、能力、知识结构、考核指标设定要求的问题。比如，分总和销总通过岗位分析得出的最大不同在于战略思考、创新发展、宏观掌控能力的不同，而不是在于能解决多少具体问题，也就是防止出现管理错位的问题。
员工发展永远是企业，特别是人力资源部门最重要的工作。这里有几个观点：
战略确定以后，人才是第一要素
客户是第一资源
文化是第一牵引力
学习创新是公司的灵魂
系统能力是公司的根基
这就要求我们所有的管理干部，要学会三个经营：
经营战略
• 战略是第一要点：洞察环境变化和行业趋势，超前变革，这是保证公司领导地位的第一要点。
经营人才
• 人才是第一要素：依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，人才是我们成就事业的第一要素。
经营客户
• 客户是第一资源：不断扩大我们的客户资源，不断优化我们的客户资源，客户是我们赖以生存和发展的第一资源。
3、 人力资源部门是人力资源工作的组织者和实践者。战略定位明确、组织架构确定后，人力资源部门就要“从天而降”，就要扎扎实实地开展人力资源管理的基础工作：
招聘。
依据
渠道
流程
各层级角色
培训
需求调查
课程设置
培训实施
效果评估
各部门角色
绩效考核
绩效管理和考核的不同
考什么
谁来考
怎么考
怎么看强制比例分布
考核结果的使用
员工职业规划
职业规划的误区，谁来规划？
职业发展的误区，对一些关键问题的判断不准
职业通道
各级管理者的责任
薪酬福利管理
薪酬的三个公平
制定薪酬的原则
传统薪资与现代薪酬体系的区别
扭转一些观念，上下、进出的问题
三、 非人力资源经理的人力资源管理对企业的意义。
在营销团队中，最理想的境界是“兵马未动，粮草先行”，但是由于各种原因，我们首先认识到，职能部门对销售的支持还远远达不到形势的要求，但是这并不可怕，只要我们意识到了这一点，我们就能找到合适的办法来解决这个问题，而且，只要我们职能部门调整好心态，把“服务”永远当成我们工作的中心，就没有克服不了的困难。但是，最重要的，是直线部门管理者对企业人力资源发展的认识是否到位。在一个战斗型队伍里，通常的观点是：我是打仗的，我是创造直接战果的，后勤部门都是为我服务的，说穿了—我就是大爷。这个观点究竟错在哪里？我看，就是观念的问题。我记得我在讲团队建设的时候，曾经要求我们的员工要改变三个观念：
意识的转变，也就是要从部门利益为导向，转变为已满足客户需求为导向。关键是，这个客户是谁？我认为，在团队内部，我们部门之间是互为客户关系的。
管理方式的转变，也就是从简单的情感管理，转变为制度、文化管理。
运营机制的转变，也就是从简单直线式运营转变为矩阵交叉式运营。
在这里，我提几点希望：
1、希望我们的销售部门能以大局为重，不要在个人、部门的利益上兜圈子，打算盘，因为我相信一句话，你的胸怀有多大，你的发展就有多大；
2、严格执行公司的人力资源政策，减少、杜绝在人员任用等方面的随意性，因为没有规矩，就不成方圆，何况我们的转型是在很短的时间内进行的，在操作的过程中不可避免地会出现这样那样的问题，但是，只要我们的目标一致，就没有什么不能通过沟通解决的，我也相信，只有没有进行的沟通，没有进行不了的沟通；
3、多提建设性意见，少发牢骚。在转型过程中，会涉及到一些人的利益，甚至还会伤害到一些人的感情，但是，这些都不是我们牢骚满腹的理由，我们应该看到，也许是今天个人的牺牲才能换来明天的全局胜利，那么个人的牺牲又算得了什么？长征过程中死了那么多人，仅仅兴国县就有2万余名英雄儿女为了新的诞生而献出了宝贵的生命，他们没有怨言，他们的后代也没有怨言，所以借用林则徐在《赴戍登程，口占示家人>>里的一句话：苟利国家生死以，岂因祸福避趋之。为了济民可信的光荣与梦想，为了人类的健康，我们还有什么不能贡献呢？
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