行业领导者李宁的“下一站”
2007年7月10日安踏在香港联交所成功上市。安踏公司募集的资金数倍于几年前也在香港上市的李宁，后者再也无法把前者简单地描述成“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手”（李宁营销总监王鹂）。当安踏几次宣布其在运动鞋市场上销量第一的时候，李宁公司在做什么？从某种意义上来说，市场占有率决定了这个企业的前景、影响力和地位。或许不是李宁在退步，而是对手进步太快了。凭借股市募集的巨额资金、完善的营销网络、国内强势的品牌影响力、晋江这个世界级运动鞋生产基地，还有安踏领袖丁志忠的商业智慧，那么第一，世界前十——安踏工厂里每一个路灯上，都高高地悬挂着的条幅——离安踏并不遥远，那行业领导者李宁呢？
迫切的国际体坛巨星或巨星阵容的代言
李宁太需要一个国际体坛巨星的支持。它太需要了。可口可乐在已经拥有极高的知名度，奥运会来了，它发力于奥运营销，还是请动了这些对于具有“地震性”影响力的奥运“星阵容”：刘翔、姚明、郭晶晶、易建联等，他们在国内甚至国际都具有极高知名度与影响力，可口可乐品牌借奥运、体坛巨星与消费者进行了一次有穿透力的沟通。从产品属性上讲，可乐与体育运动的关系其实挺远的，而可口可乐运作的结果是，它是奥运会不可少的一部分，当然，可口可乐与奥运会的确有很长的历史渊源。而与体育运动关系极为密切的体育用品制造商李宁呢？
李宁自从在健力宝旗下创办之初，就成了李宁品牌的代言人。李宁在体操上取得的巨大成就与国际声誉，加上体操的体育属性，可以说对于李宁这块品牌有着无法估量的品牌内涵支持。外界有不少关于“李宁品牌与其个人联系过于紧密，会对李宁的发展产生不利影响”的言论，这是错误的。李宁曾经作为乃至世界顶级运动员，其个人对品牌有着积极的、有利的影响。更何况，李宁先生作为李宁品牌的创始人，其个人让李宁品牌与体育历史、底蕴之关联更加自然和先天性，这对其专业体育的品牌定位起到积极的支持。
在李宁品牌不少的代言人中，李宁可以说是不可多得的，可与刘翔、姚明比肩的代言人。十几年之后的李宁不可能再对李宁品牌起到明显的影响，李宁辉煌的时代已过去很久，再加上李宁先后也请过好几位代言人，而李宁事实上并未在正式的场合下代言李宁品牌。令人遗憾的是，国内体育不可多得的稀缺的“金字塔”刘翔与姚明，均被外国品牌捷足先登，如果李宁能够先外国品牌聘请刘翔或姚明其中一位，那对于李宁的国际品牌推广还有品牌高度可以加上许多分。然而李宁没有做到。
体坛是一个新人辈出的舞台，李宁的实力也允许它聘请一个具有国际影响力的体坛巨星（或巨星阵容）来诠释李宁的品牌形象，让他们来加强李宁与消费者的沟通，拉近与国际一线品牌的距离，维护与提高其在国内领导者的地位。对于国际品牌气势压人，晋江众多运动品牌奋起直追的现状下，李宁太需要了。历史上的耐克曾经凭借乔丹在NBA的辉煌取得其在体育用品行业的辉煌。而哪怕是在当今，NIKE与阿迪的高端地位与一大批知名运动员的代言的关系还是非常之大。
坚定的、“先难后易”的国际化策略
海尔的国际化策略“先难后易”或许最值得李宁学习。为什么在安踏等众多晋江运动品牌“咄咄逼人”的形势下，李宁在行业的第一品牌并未受到影响，因为李宁频频的国际化动作，在一个更高的高度来领导着的体育用品行业；
还有就是第一个明确国际化运作的品牌，这种“首位优势”（华夏时报记者汪洋），让人容易记住李宁，当李宁品牌与NIKE、ADIDAS等被默认为为高端品牌时，消费者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因为消费者对顶尖品牌的记忆容量十分有限，当安踏再想谋求行业的这个位置时，会受到这种思维的限制，除非安踏在一个更高的品牌高度来挑战李宁。以上所述只是国际化战略，为什么要“先难后易”？
海尔“先难后易”是先打入美国、日本和欧洲等发达国家和地区的市场，后进军发展家市场。运动鞋最先起源于美国和日本，而事实上美国才是世界上最大的运动鞋消费市场，全球每年的运动鞋销售额约为330亿美元，其中大约165亿美元来自美国，并非。国内消费者对于发达国家（美国、日本等）有着先天的“仰视”心理，这也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津浓等在国人心目中的巨大影响力与国内品牌无法逾越它们的原因。如果李宁可以征服发达国家的消费者，品牌才真正上升到国际品牌的高度。否则虽然是频频的国际营销的策划，也无法支撑起国际品牌的厚重内涵。国际品牌需要国际化业务、国际化形象、卓越品质与品牌理念来支撑。而作为国内行业第一的李宁恰好具备了条件，对于李宁的国际化绝不是冒进，而是品牌发展的需要，是公司发展的需要。一个只是聘请或赞助其它国家专业体育队伍的体育品牌，离国际品牌还很遥远；一个公司如果只是巩固了国内行业市场，而置其它更大的市场于不顾，永远无法成长为一家卓越的公司，品牌自然无法成为一个卓越的品牌。而跨国公司并不因为你是否坚守自己的国内市场，而停止他们扩张的步伐，相反他们很早就进入市场，并准备深耕这个潜力无限的市场。随着经济全球化，这种竞争永远无法避免。或者如武侠小说所言，最好的防守就是进攻。海尔提出的“国门之内无名牌”，是值得李宁公司上下好好思索与体会的一句话。
李宁公司有必要在巩固国内市场的同时开始有步骤地实施国际化战略。笔者以为，李宁国际化战略包括如下内容：
(一)成立美国、日本合资公司
国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。对于合作伙伴的选择最好是体育（运动）用品业内公司或体育（运动）品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌（否则合资没有意义），最好选择二线有潜力的公司，有利于李宁公司的谈判地位，李宁品牌的推广及通过管理与技术输出，迅速提升合资公司。当然并购当地的体育品牌公司也并非不可取。李宁公司作为国内体育第一品牌，资金、研发、管理已颇具实力，但是没有必要在各个国家全面开花，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入，以求得这两个重量级市场的成功开拓，而这两个国家的业务开拓如果取得成功，就会在全球特别是范围取得巨大的品牌号召力。初级阶段的开拓，可以学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。或许李宁公司国际化战略的第一阶段以产品输出为宜，这里建议设立合资公司的目的，只是为了加快国际化进程。产品输出策略要注意营销网络与差异化，在下面几点会分别提到。
(二)迅速开拓美国、日本营销网络
无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，其成功的产品销售，都离不开分销商。
安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络——行业里最大覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%在欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓美国与日本的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓美国与日本的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。美国与日本市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。当然，以上述两个国家为重点的原则不变。
(三)差异化策略
这里的差异化策略包括品牌定位、产品的差异化，而后者又包括产品本身的差异与地区适应性差异。
先谈一谈品牌定位的差异化。笔者曾经建议，中档的安踏会走得更远，也就是在体育品牌群雄纷争，而不少国际品牌及李宁又把持高端位置，安踏的品牌细分市场定位于中档为宜。品牌属性的定位，无论李宁还是安踏都是定位于专业体育，不是晋江其它不少体育品牌所采用的流行或娱乐路线。李宁无论品牌属性还是细分市场的定位，不用笔者在此赘述，因为其定位于专业体育、高端非常明确。与阿迪达斯有着非同一般渊源的PUMA并不走专业体育路线，其品牌定位的差异化为走时尚与运动揉合的路线，通过这样的操作，PUMA在自己的差异化范围（或者现在流行的蓝海）自由飞翔。而要让李宁改变，是不可能的，也没必要。笔者这里的建议是李宁品牌的定位在“专业体育”、“高端”基础上的两个方面的差异。
一个差异是品牌所具体代表的产品，提到NIKE，联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品类，但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表，再加上有NBA的持续品牌影响力的支撑，不要说短期，就是十几年之内，也无法改变这个事实。NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”，再加上NIKE的巨大影响力，李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实对于跑步也有着非常大的需求，特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者，他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适的运动鞋需求量也很大。如果李宁定位于专业跑鞋专家，通过巨大的品牌推广力度与宣扬跑步（慢跑）对于人体健康的益处，让跑鞋成为李宁的代表产品，让人一想到李宁，哦跑鞋，先在这一高端细分市场成为代表，非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。
另外一个差异是，毕竟NIKE、ADIDAS的品牌影响力不是短期内李宁可以撼动的，所以在其市场高端定位的同时，可以将自己调整定位于中高端，没有必要与那些国际品牌定位、价格看齐、拼命，那会伤痕累累。市场售价与品牌中高端定位相适，李宁先在这片广阔的细分市场站稳，——根据正态分布，这一细分市场的消费群体会比高端群体容量大很多，待到成长为大人，再与它们在高端市场抢夺。
品牌的竞争载体是产品。
后来者想要超越前者，通过调查发现市场的真正需求，制造出差异化的产品，满足市场需求，是一种非常有效的手法。比如说，很多年轻人在打篮球的时候没有专业的场地，就在街头水泥地上打。为了适应这些消费者的运动习惯，安踏推出一款产品叫“水泥杀手”卖的非常好；海尔才进入美国市场的时候调查发现，美国市场上大容量的冰箱细分市场竞争激烈，于是海尔针对小容量冰箱的需求进行开发，小冰箱还可以当成“桌子”使用，深受欢迎。海尔的“小小神童”、“地瓜”洗衣机，都是产品差异化满足市场需求的具体体现。所以，进入美国与日本市场的李宁，有必要对美国与日本目标消费群体的消费习惯、偏好、消费心理、购买力等等进行深入、全面、细致的调查与分析，或聘请专业的调查公司，或向专业的调查公司购买相关资料。
地区适应性是产品差异化的另外一个方面。CONVERSE总代理裕晟公司，开始进入市场时，全盘照搬外国已有的模式，几乎是“拿来主义”摆卖，结果意料之中地遭遇挫折。后经过充分的市场调查，与实际相结合，终于取得不错的成绩。在CONVERSE品牌的地区适应性差异中，我们至少应当学到的是，通过调查人的消费能力和心理，调整了其高端的、让人“望而生畏”的售价，价格下调迎来大市场；CONVERSE产品挑选美国、日本、韩国销售人气最旺的鞋款，保持与世界同步的时尚潮流，再开发一些适合市场的款式和色彩。对于李宁，如果只是简单的地把国内售价以汇率转换成日元、美元售价，没有对日本的消费水平与李宁的中高端品牌定位相结合，如果只是把的产品出口到日本、美国，那么CONVERSE初期的遭遇还会发生在李宁身上。李宁通过市场调查并与其品牌定位相适的定价转换成人民币，可能李宁公司会暗自窃喜，低成本生产而带来的好处。
高度重视奥运营销
没有一家体育用品公司会不重视奥运营销，他们都把这次在的运动盛会，当成是一场巨大品牌盛宴，而盛会之后，几家欢乐几家愁，无人知晓。或许2008年北京奥运会是一次体育用品行业的洗牌分水岭，强者愈强，弱者消失。
2005年1月24日，阿迪达斯以总价值13亿元赞助，正式成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。那时李宁公司一定在一旁黯然伤神，因为此次奥运会赞助的竞争是在阿迪达斯与李宁之间展开，据悉李宁的报价是10亿。
李宁公司没有必要伤神，因为阿迪达斯与奥运会从1932年起就有渊源且实力超强，竞争中败北并不意外，——虽然取得奥运赞助商的阿迪达斯可以从奥运会官方赞助商的高度来维护与提升ADIDAS的品牌，获得有效的“正统”体育高度，然而奥运营销关键是品牌因为体育营销而得到有效传播，并一定要成为奥运会赞助商。换句话说，阿迪达斯的赞助金额13亿足以在一年内打造一块知名的体育品牌。
耐克公司的“狙击营销”，值得李宁公司效法。历史上，NIKE曾经通过巧妙的营销策划，让外界认为NIKE才是官方赞助商的错觉。耐克的“狙击营销”最早出现在1996年亚特兰大奥运会，当时NIKE并不是奥运会赞助商，耐克1美元都没掏，却在主场馆附近设立了一个耐克营，在场馆之外大肆宣传自己的产品，同时像迈克尔·约翰逊这样的顶级明星也是耐克签约者，在各种赛场上为耐克做着宣传。
最终不明就里的观众，都被耐克在亚特兰大的现场声势震撼，据美国人调查，70%的人都以为耐克是亚特兰大奥运会的顶级赞助商。
事实上李宁也是深谙此道的，李宁在竞争中败北后迅速携手央视，自2007年1月1日起至2008年12月31日止，央视体育频道所有主持人及出镜记者，都将穿着李宁公司提供的产品。借助于央视在范围内强大的影响力与权威性，搞不好阿迪达斯高层届时来访会发现，打开电视看到的全是李宁的标识，这可会让“根正苗红”的官方赞助商阿迪“愤愤不已”。而李宁的这笔费用相信比起奥运赞助商要实惠很多。
奥运会是世界性的，不能只局限于范围内的李宁品牌营销与传播。消费者乃至世界其它国家（特别是美国、日本）接触此次奥运会的途径是什么？李宁要开始通过有效的传播途径与广告策划，通过奥运会吸引整个世界的眼球，借助奥运会向全球传播李宁的品牌。在美国与日本当地知名电视、网络媒介通过奥运会策划与传播李宁，尽可能让李宁与奥运会产生关联，实则是李宁国际化的重要一步。
国际品牌发展史给李宁的启发
NIKE创始人奈特表示：想打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。他真是一个坦率的人。李宁公司已经明确定位于专业体育，那么其发展的思路从NIKE、ADIDAS的发展史，可以得到很多有意义的启发。
(一)营销
在达斯勒家族中，阿迪-达斯勒的长子霍斯特·达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。我们看到以贝克汉姆为代表的阿迪达斯的代言阵容，看到阿迪达斯赞助足球队、女排，看到阿迪达斯成为2008年北京奥运会的赞助商，我们可以看到阿迪达斯的“金字塔”型推广模式的痕迹。
其实这就是阿迪达斯品牌营销理念的精华。李宁公司已是行业的领导者，它已经具备这个实力实施“金字塔”型推广模式。而对于定位高端的李宁品牌，这似乎也是必经之路。李宁公司创立至今，对于这个推广模式的投入，还远远不够，在李宁的发展史上，太缺泛李宁这样具有巨大影响力的体坛巨星来代言了。刘翔之于耐克，贝克汉姆代言阿迪，那李宁呢？
耐克的“狙击营销”，挖掘有潜力的体育巨星、体育运动队，大型比赛的赞助与推广是后起之秀应当多考虑的路线。
(二)研发
很多模仿沃尔玛的零售商很难成功的一个原因是只看到其表面，而忽视了强大与先进的物流信息技术支撑着这个庞大的帝国。
从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。阿迪·达斯勒不仅是田径运动员，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，共获得超过700项的专利。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求，“功能第一”、“给予运动员们最好的”。在阿迪达斯诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
耐克公司在创立不久，就非常重视研究开发和技术革新工作。耐克公司成立了研究委员会和顾客委员会，雇用了将近100名科技人员专门从事研究工作，审核各种设计方案、材料，改进运动鞋的设计。1980年，NIKE用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算就将近400万美元。对鞋子这样普通的物品，进行如此重大的研发投入，可谓是空前绝后了。
所以我们必须认识到“NIKE、阿迪只是有钱请一大批世界知名的运动员”这样的言论是多么浮浅。()李宁公司也很重视运动科技，在亚洲融危机后几年，公司发展遇到瓶颈，10亿元的销售额很久没有突破，但是李宁公司也没有忽视对于运动科技的研发投入。笔者这里想提醒李宁与众多的体育品牌的是，运动科技是实实在在的内容，企业要持续发展，需要切实做好，而不应当把运动科技仅仅停留在营销口号的层面。
(三)企业并购
美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的。
耐克很早开始了收购的历程：1988买下生产休闲、绅士皮鞋的ColeHaan公司，1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司，2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司，2004年收购运动鞋制造商Converse公司后，耐克已经成为跨国体育用品公司中产品面最广、产品线最长的公司，而且这些产品也给耐克带来了丰厚的回报，奈特事后也承认，收购是公司打压对手的最好方式。
而屈居行业第二的阿迪达斯公司也正是通过并购行业第三的锐步来向NIKE发出挑战。
李宁2004成功上市后不久，业内传出消息，李宁公司有可能收购国内市场占有率位居第二的康威集团体育用品有限公司，而后者的董事长黎伟权也对媒体表示希望与李宁合并，并愿意由李宁控股，但低调的李宁公司最终否认了这件事。李宁成功上市募集巨额资金之后，曾打算拿出相当一部分来并购，后采用咨询公司罗兰贝格的建议，把更多的精力放在体育用品的持续开发上。
品牌与产品的经营很重要，可是李宁公司在适当的时候也不应忽视资产经营的力量。
李宁你可以做得更好，我们期待你下一站的辉煌。
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