企业复杂化三宗罪
我们一些企业家在某事上一旦取得成功，就认为自己无所不能，无所不往，过分夸大主观作用，这是导致企业经营复杂化的深刻思想渊源。
企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，外界不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。
复杂化导致削足适履
复杂化的思维已经在众多的管理者心中留下了太深的烙印，而复杂化必将导致管理者在管理思维上产生一系列画蛇添足、得不偿失的后果。
我们以绩效管理为例来说明这个情况。在西方经济发达国家，绩效管理已成为一门比较成熟的学科，近年来国内也翻译出版了较多的绩效管理专著。一时间国外的理论盛行，战略性的绩效管理、平衡记分卡、360°考评等等方法、工具铺天盖地，使人摸不着头脑。国外的理论、工具固然先进，但是毕竟与的国情、企业的实际有很大的距离，不加分析和转换直接采用，有削足适履之感。
上海一著名企业不惜重金聘请国外咨询公司，直接采用平衡积分卡方法，为公司制定目标与绩效管理，前后花了半年时间写了一大本几百页，但是由于市场的多变使得目标与计划多变，原来的那套东西只能搁置一边，既浪费人力、财力，也丧失了机会和时间。其中的原因不在平衡积分卡本身，而在于盲目追求先进理论而囫囵吞枣，直接套用。
两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问组织了一项叫“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986－1996年的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的经营要素才是决定企业成败的关键所在。
基于研究结果，研究者总结出了企业的“4＋2”成功法则，即在4个首要管理实践──战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践──人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的业绩。
关于战略方面：重点突出的战略比制订何种战略都更重要。要注意制订和保持界定明确、沟通充分；关于组织结构方面：精简工作、减少官僚主义是架构组织的关键；关于执行方面：如何执行比执行什么更重要；关于文化方面：让公司的每一个人都感到自己是公司的主人，努力营造一种氛围，从而上下一心共同努力成就了成功的企业。
研究者通过对4个次要管理实践的分析，发现领先企业对行业变革的突破性创新孜孜以求；成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。那些在行业中总是领先的公司都无一例外地贯彻了“4＋2”成功法则，只有坚守这一法则，才能确保公司的优秀业绩。
现在在各种管理工具充斥的商业世界里，要想找回企业经营之根本，不妨仔细思考“4＋2”法则，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。
记住：理论毕竟是理论，再好的理论如果不结合实际，也只是理论而已。理论的最大价值在于结合实际解决实际问题，而不是让实际适应理论。
复杂化导致工具主义
绩效管理既是一种思想，也是一种方法和工具。就工具而言，常用的有岗位分析与评价方法、目标制定方法、能力与业绩评价方法等不下上百种工具。时下书店里出售的绩效管理表格、通用模本就包括了大量的工具，很多从事人力资源研究、咨询和实际工作的人经常会拿出一大堆让非专业的人士看得眼花缭乱，但还是不知其为何物的模型、表格，以显示所谓的专业和高深。
不是不要工具，而是所有的方案必须让使用者明白理解才是好的方案。曾经有一个企业，其考核表复杂得让员工不知如何计算当月自己的得分并计算出自己的收入，就连人力资源部也觉得难算。
在一次长达2小时的会议上，一家设计公司展示一个价值数百万元的标志设计项目方案。与往常一样，报告人使用诸如“范式”一类的术语，并含糊其辞地提到“颜色偏好”。报告充斥了晦涩复杂的概念。CEO坦言说被报告内容搞糊涂了，并询问其他人的意见。同事突然笑了起来，显出释然的样子。他们承认什么也没听懂，但是害怕被人嗤笑而羞于启齿。
其实，不应有害怕在众人面前犯傻的想法。有时候最天真的问题最深刻。人们容易陶醉在复杂知识的掌握和使用上，而忽视了更简单易行的方法。
记住：工具只是工具而已，最重要的是目标制定得正确与否与思路的恰当与否，否则再好的工具都将失去意义，甚至会使人陷在工具中不能自拔。
复杂化导致面面俱到
一个企业在某个特定的阶段，存在的问题与重点不会超过5项。管理就是围绕着这些关键点的管理，引导全体员工朝这一方向努力。
然而，有的企业其考核表洋洋洒洒，考核的内容总共有30多项，大到利润小到出勤等等。其结果是员工工作没头绪，不知哪个是重要的，最后出现重要工作没做好而诸如出勤做得较好的员工得分反而高的不正常现象，失去了企业以业绩论贡献大小的管理原则。
表面上看，我们抓住了所有方面，但面面俱到和复杂化却使得我们偏离了公司目标追求，最后没起到作用。对此，乔治。梅森大学的休。赫克洛教授自有一番见解。“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，拥有相对信息优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序信息的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”
在哈佛商学院的教学中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法：80／20法则。即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80%往往来源于20%的项目。简单地说，如果你把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了。所以，要把手中的事情处理好，就要抛开那些无足轻重的80%的工作，把自己的时间、精力全部集中在那最有价值的20%的工作中去，这会给你带来意想不到的收获。
记住：人生就是不完美的过程，舍弃才是智慧，有所舍弃才能有所收获。当你能够在最恰当的时机舍弃某些东西时，实际上你已经得到了你应该有的东西。
简单之美
简单是美。简单化的要求就是缩小选择范围，回归到一条正确的道路上来。
许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。
世界500强企业之一的宝洁公司也是这么做的。“全球市场真的需要31种海飞丝洗发水吗？真的需要52种佳洁士牙膏吗？”宝洁公司CEO德克。贾格尔撰文说：“这些年来，我们可真难为消费者了。”贾格尔认识到，宝洁几十年来不断推出改良产品，各种香型或特大号产品，品种太过繁多了。
只要找到问题所在，解决办法就变得非常简单。宝洁决定：规范产品配方，减少繁琐交易和优惠措施。从感觉上说，上述这些措施无疑会造成销售额随之下降的结果。但事实并非如此，从宝洁公司年度销售报告中可以看出，仅护发产品一项，虽然品种少了一半，市场占有率却上升了5个百分点。
这就是简单之美。
老子说，“天下难事，必做于简；天下大事，必做于细。”
通用电气公司原CEO杰克。韦尔奇说得好：“有不安定感觉的经理人制造复杂。他们对前途担忧，神经紧张，使用厚厚的计划书和幻灯片，凡是童年以来知道的东西里面都有。真正的领导者不需要杂乱无章的思想。他们必须自信有能力做到头脑清晰、表意准确，确认公司中的每一个人，无论职位高低，都明白企业追求的目标。这一点却不容易做到。你很难相信做到简单是多么艰难，人们又是多么惧怕简单。他们担心，如果他们简单了，别人会认为他们就是头脑简单。当然，事实正好相反。头脑清楚、讲求实际的人最简单。”
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