媲美韦尔奇的中国式管理哲学
1800年前的三国时代，魏蜀吴争霸天下，成就了历史上一个精英汇集的大时代；而在1300年前的唐初，群雄同样争霸，却也成为历史上另一个人才辈出的时期。为什么生逢乱世总是精英汇聚，又为什么天下之才都为唐太宗李世民所用？关键在于，李世民懂得观人之长、察人之短，又懂得屈己纳谏、任贤使能，把人才放在正确位置上，组最佳团队的道理。
在如今企业界，团队组合也向来是管理学中的一大难题：优秀的人才往往难以管理、而人才性情又各有不同，什么样的人组合在一起，才能发挥最大的效益……这一切难题，向来都是决定CEO能力的关键指标。
开启式管理智慧
善用偏才 则无才不用
在国内，对于团队组合的重要性，企业界“教父级”人物海尔集团董事长张瑞敏曾经有过这么一番高论，他把平时大家熟悉的“木桶理论”改良成“新木桶论”，进而提出：一只木桶盛水量的多少，既受木板长度影响，也受到每块木板间紧密度的影响，决定木桶盛水量的关键，有时并不是最短的那一块木板，而是各木板之间的紧密程度。他说：“即使桶的高度再高，桶内的水，也会从细小的缝隙中向外渗透。”显然，团队组合与默契，有时更甚于人才实力。
平日里，总以海尔形象代言人出现的张瑞敏，却在海尔企业发展的20多年过程中，总结出100多条人才资源战略，征战海内外，经历大小战役上千场的张瑞敏，自己也承认如果没有这些理论的帮忙，可能他也不能取得现今的成绩。而在他的人才学中，“用人要疑、疑人要用”、“赛马与相马”、“舞台与团队”是他的三大式人才管理哲学，这也成就了海尔企业教父的地位。
那么，CEO到底该如何组建手下的管理团队，进而又细化中层干部、甚至工厂车间？总结李世民用人学和三国时代魏国人刘邵的《人物志》，得出三部曲关键策略：一、善用偏才，组建合理团队；二、疑人要用，各尽其才；三、团队执行，强调制衡。
在《人物志》中，刘邵谈到“人的性情不同，总会产生出各种性格偏失”。他归纳出“九偏九失”人才学，无论是谁——优点
背后，必有缺陷。全才不多，能用偏才，才能做到无才不用。因此，CEO除了观人之所长，还要察人之短，一正一反，才能知人用人。李世民也是很早就悟得，“全才”稀有，“偏才”才是绝大多数。
就现代观点来看，领导者也不应苛求全才，而应是善用“偏才”，并将其截长补短，成就一个最佳团队。毕竟全才是少数，苦等全才不如善用偏才。
李世民曾经说过，“良将没有放弃的人才，明主没有不要的学士。”而聪明的领导人必须“如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各有所施。”归纳他的用人法则是：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”也就是说，善于谋略的智者，往往优柔寡断；勇敢无畏的人，又往往比较愚笨；胆小怕事的人却有谨慎性格的特点，所以你要懂得各取所需。
又譬如，性格刚强的人，成在于可以矫正邪恶，失也在于太过激烈地攻击对方；乐善好施的人，胸襟宽广，但是交友太多，难免龙蛇杂处；足智多谋的人，善于掩饰感情，长于权术计谋，但下决断时常常犹豫不决。
在历史上，唐太宗创业时期和事业创新时期的著名谋略班子“房谋杜断”，即是关键一例。名相房玄龄辅佐李世民31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上却几乎看不到记录他政绩的功劳。因为房玄龄属于谋臣性格，在李世民的人才库中，他精于谋略，但总是低头默默做事，也不张扬自己的功劳，进谏也要谦让，所有功劳全归主子。
但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美的人，遇判断拿主意的问题时，也经常容易犹疑不决。因此，在擘画安邦定国谋略之时，房玄龄见解精辟，但因不善取舍、整理，总是很难决定采用哪一条办法。这时，李世民找来的另一位名相杜如晦，却能够进行周密的分析，精于决断。任何策略方案，经他审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前，成为有执行力的谋略。“房谋杜断”的互补，成为李世民打下江山的关键，也是房玄龄和杜如晦的两人搭档，齐心制定了大唐的律法，谋划了历史上著名的“玄武门之变”。
疑人要用 用尽天下才
CEO的眼光就在如何用人
经过10多年时间创业的上海外服公司总经理顾家栋，是国内人力资源领域的权威专家。在他看来，公司内部员工也是人才进出，一般可以总结为三种人，第一种是执行力强的人，他们遇到事情往往直接去做，从不考虑后果，也不会考虑办不成该怎么办；第二种是空想家，他们永远在衡量得失，一直在谋划，就是不开始行动；而第三种人，是既不执行，也不谋划，但他们往往对公司内部消息、人际关系特别在意，也喜欢传播消息。
顾家栋神秘地对记者说，有时我们总是说第一种人“没脑子”——不可以用，说第二种人是“胆小鬼”——也不可以用；至于第三种人，更是被批评为游手好闲。但事实上，不是人才不可以用，而是CEO有没有识人之心、团队组合的意识，“假如让第一种人去策略部门，企业战略的行动细节一定想不清楚，让第二种人到第一线去做销售，他的执行能力也一定完不成任务，但是如果把两者互换，团队效果则必定不一样。”
那第三种人呢？至于第三种人，他们可以变成组织“润滑剂”，沟通部门，有时也能成为CEO了解企业内部情况的工具，“所以说，人尽其才，没有什么人是不可以用的。”顾家栋这么说。
唐代有如此的人才高峰，关键是有“伯乐”识得千里马。而伯乐李世民的人才观，则是认为人心难测，人才更是千百种性情，如何识人，进而驭人有术、组建合理的团队才是CEO成功的关键。
组建团队，经常会遇到用人、调度、组合的难题，不过问题关键又总是离不开“信任与授权”。古代经常说，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海尔董事长张瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的谋略智慧。
在海尔集团，张瑞敏提出了自己的一套用人策略和体系，总结其中的核心便是“用人要大胆，在位要监控”十个大字。张瑞敏认为，“用人不疑、疑人不用”是小农经济的产物。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使得工作阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。
而在玄武门之变后，李世民不计恩怨，大胆重用原来太子党集团的重要谋臣魏征、王、韦挺等人，也一样起用父亲唐高祖李渊的老臣裴寂等人，使得贞观时期，各种不同利益派别的人都能被使用，各种意见如流，汇聚长安，创下政治历史上的一大盛世景观。曾经有人因为门户之见，反对李世民重用原太子党和李渊老臣，说是怕政策执行不力、受人钳制。李世民一听，马上怒气冲天地对他说“天下尽是我统，哪里来的门户”，假如不用他们这些人，不听各种不同利益派别的意见，你又如何做到“兼听则明”，如果做不到，不就是变成“偏信则暗”了吗？
所以说，疑人要用，你的人才组合才算合理。不过，道理说起来简单，做起来却很难。这就是所谓的知易行难。如用“疑心”之人，领导者没有充分自信，即使收入阵营中也未必能用，但李世民不仅让这些臣子心服口服，魏征、王更成了贞观之治里的一代名臣。真是所谓“疑人”，并非是不可用之人，团队组合中，一定不能光是自己的亲随和嫡系。
李世民也深谙要收服最难驯的千里马，必须肝胆相照，必须用智取才。“疑人要用，用人要疑”策略，在取得人才信任时，则必须配合“用人不疑”的诚心态度收服人心。无论在企业界，还是在杀戮战场的古代政界，一般领导者，大都不敢用降将，一怕造反，二怕惹来杀身之祸。
在李世民收服的降将中，隋朝猛将尉迟敬德就是一例。当时降唐士兵中有人叛变，有些将领怀疑尉迟也可能叛变，因此向太宗说，此人归降不久，感情不深，若此人不除，后患无穷。但李世民却说：“我想的和你们不一样，他如果想叛变，早就叛变了。”反而下令释放。更高明的是，他释放尉迟后，再次采取怀柔政策，对尉迟说：“大丈夫义气相期，勿以小嫌介意。”“我不会听信馋言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一时共事之情。”平时做事莽撞的尉迟，提起箱子，没想到金子之沉重，连一介猛将都提不动，太宗的收服计，果真让尉迟誓死效忠。
在《海尔管理模式全集》一书中，张瑞敏说市场是在变的，人也是在变的，当大权在握管理层缺乏监督时(亲随和嫡系也更不可靠，贞观时期发生过多起功臣造反的案例)，危险也将随之而来，所以说在位要监控。在海尔集团，企业报纸《海尔报》是企业监控的重要环节，张瑞敏认为，没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机，在危机感中求生存反而避免了危机。他对着《海尔报》的编辑说：“没有问题就是有问题，你不点别人的名，我就要点你的名，你们不要总是坐在办公室，要经常到基层发现问题，揭露问题，监督就是爱，无情就是有情。”
张瑞敏的这些做法与李世民玄武门之变后，重用不同政见的人，钳制各派人马有异曲同工之效，也符合“在位要监控”的原则。
团队执行关键是企业文化
精英汇流 生制衡效果
“善用偏才，组建合理团队”，“疑人要用”之后，如何让团队执行力体现出来呢？第一大家电连锁零售商国美集团，可以说是管理界的活案例。最近刚刚并购了国内第三大家电零售商永乐电器的国美董事长黄光裕，看上去总是一脸蛮横劲头。他从北至南管理着超过800家门店、13万名员工，如果没有超强的执行力，一定不能让国美集团顺利运转下去。他在接受本刊记者独家专访时，曾经说过团队执行策略的关键在于企业文化和执行气氛，他说：“如果70%的人执行，30%的人不执行，那30%的人早晚要执行，如果70%的人不执行，30%的人要执行，那30%的人也早晚不执行。”其中，调控团队人才性格的比例、塑造企业团队的文化是关键。
美国管理学家劳伦斯·米勒则在《美国企业精神》中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高目标而非短期利益，是它的灵魂。”
时间回到古代，历朝开国皇帝创业时期一般都能做到广用贤才，因为那个时期江山还不稳定，各路起义军、前朝大吏、本朝开国元老每个人都有动摇江山的可能。唐朝初年，李家得到天下大业，太宗李世民深怕大唐再犯隋朝旧病，行事从来都是小心谨慎，也从来不骄横跋扈、四处彰显功绩，这才开创出贞观盛世。
而李世民治世的能力，也为唐朝人才济济奠定了基础。那时，政治家、科学家、文学家与艺术家，百家争鸣，尚为秦王时，就有天策府十八学士；在贞观十七年，又立下了凌烟阁二十四功臣。从这些功臣名将中，都可以发现每个人有其性格上九偏九失的问题，但是太宗依然知人善任，完成最佳团队。史学专家许倬云评论唐太宗的治国宏略，关键之一，就是他懂得重用不同的人才，包括：来自关中的功臣、东方的豪杰、南方的文臣，这三股势力汇流后，产生不同的识见，既互补又可以制衡，以成大局。李世民用人也十分国际化，自己精通多国语言，朝中大臣还有外国人。
如果古代最会用人的CEO是李世民，那现代企业界公认最懂得人力资源重要性的就是前GE公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)。
在他的任内，GE公司跨足医疗、太阳能等不下十个行业，进行过上百次跨国并购，但依然没有被GE多元化策略而拖垮。韦尔奇最近接受采访，依然针对“管理”和“人才”提出的自己观点。
他说：“谈管理，有两个共通原则：管理者要关心人；奖励最好的员工。谈人才：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60%～70%。”要想有好的人才品质，至少要花这样的时间，这是赢的关键。韦尔奇重视人才学的程度，看到人才在企业发展中的重要性，这一点，老祖宗的智慧毫不逊色。
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