耐克李宁运动品牌中国错位竞争

    耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入时却放下架子，选择了义无反顾的本土化； 

    李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首时，悄悄开始了自己的国际化之旅。

    1993年1月，当第一家耐克在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

    2004年，耐克在市场的增长率达到了66％，越来越多的人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。

    10多年来，耐克全力在市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为本土的第一体育用品品牌之际，却如火如荼地开始了品牌国际化。

    一个是本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。 

    但这两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。

    草根渗透与洋装梦想

    耐克：国际品牌的草根渗透

    体育运动人群中，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔的推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。

    耐克创始人奈特有个梦想：“有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。耐克不贩卖鞋子，只营销情感。

    耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。

    随着中产阶级的兴起，人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在市场扩张。 

    但是，在市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

    李宁：本土英雄的洋装梦想

    李宁公司在市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年的市场份额第一。

    市场的争夺日趋白热化，李宁公司意识到，要想成为的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

    为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为第一家实施ERP的体育用品企业。

    从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。

    专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元。2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，这是第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。