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阿迪达斯：商场如战场博弈能力彰显强大

2010-04-13 08:42:32 来源：华讯中国鞋网 http://www.cnxz1.cn/

     鞋网04月13日讯，２０世纪７０年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。

　　然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国７０年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。

　　１、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在１９３６年取得了重大进展。杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。

　　１９４９年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司（阿迪达斯源于他的爱称及其姓氏中的前３个字母）。

　　为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在１９５２年赫尔辛基奥运会上亮相。１９５４年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。

　　阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有３０种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的８２．８％，这使公司的声誉大振，销售额上升到１０亿美元。

　　然而，竞争者也相继涌入这个市场。１９７２年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。

　　２、战略规划。达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员，所以，保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。

　　在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形已很普遍。例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。今天，保证合同的金额从５００美元到１５万美元不等。运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的８０％，其他２０％的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。

　　为了尽快提高产量，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。此外，阿迪达斯公司还引导运动鞋业为各类跑步者制造各种各样的运动鞋，从各种竞赛用鞋到训练用鞋。阿迪达斯公司拥有１００多种不同风格和型号的运动鞋，这种独占鳌头的局面，一直持续到后起之秀耐克公司脱颖而出、占领美国

　　市场之后才有所改变。

　　３、７０年代的运动鞋市场。６０年代末和７０年代初，运动鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对自己的健康状况越来越关心。数百万不曾参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼方法。１９７２年，慕尼黑举行的奥运会也许正是这种锻炼热的起点。数百万电视观众观看了ｄ．沃特尔在８００米赛跑中战胜了苏联运动员ｅ．阿加诺夫和福兰克·肖特，夺得令人肃然起敬的桂冠的实况。但跑步热的基础工作早已做好了。也许是肯尼恩·库珀博士的启蒙著作《保健学》最先引起了公众对健康的注意。该书科学地论证了坚持跑步（或散步）对身体的好处，销量达几百万册。八九年后，詹姆斯·菲克斯写的一本具有重大影响的著作《跑步全书》也售出了几百万册，几个月内，该书一直处于最畅销书之列。

　　在整个７０年代，坚持散步的人与日俱增。７０年代末，大约有２５００万－３０００万的美国人坚持散步，还有１０００万人在家或上街都穿运动鞋。同时，制造商的数量也随之增加了。原先只有阿迪达斯、彪马、虎牌３家公司，现在，新加入制鞋行业的有耐克、布鲁克斯、新巴兰斯、伊顿尼克、ｊ．ｇ．彭尼、西尔斯和康沃斯等公司。为推销这些制造商制作的鞋，“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”这类专门鞋店雨后春笋般地遍布全国。与这类市场相关的各种新杂志也相继问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等杂志，专为跑步者提供有关这方面的信息。

　　４、丧失市场优势地位。阿迪达斯与耐克在跑步热潮中此消彼长。这时，耐克成为行业主导者，市场占有率为３３％，两年后达到５０％。与耐克相反，阿迪达斯的市场占有率却持续下降。此外，布鲁克斯和新巴兰斯等美国企业也在为自己的前途担忧。

　　５、阿迪达斯的失误。阿道夫死于１９７８年，也许这是阿迪达斯衰落的原因之一，尽管他死后管理权的移交似乎很平稳。其实，耐克在当时就已对阿迪达斯的市场蚕食了不少。这位市场领导者不慎失误，把领导地位让与后来者的原因值得进一步研究。

　　毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足。而且，对市场机会判断失误也并非阿迪达斯一家。几家历来擅长经营低价运动鞋的公司（如著名的康沃斯公司和尤尼罗亚尔·凯兹公司等）在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中，也不知不觉地被抛在后面。那些主要的网球鞋和旅游鞋制造商（如占全美篮球鞋生产三分之二的康沃斯公司）对市场潜量的估计也有严重的失误，直到它们被耐克及其他美国制造商远远地甩在后面时，才如梦初醒。

   　为了实现经营销售的迅速增长，进行认真细致的销售预测是至关重要的。公司经营的各个方面都必须以对未来的销售预测为依据。例如，生产计划与设备工具的购置、存货、销售人员和广告工作等都应以销售预测为基础。但是，一旦销售额超过预定计划，公司就会面临乐观的销售预测与保守的销售预测之间的选择。

　　阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了耐克及其他美国制造商的攻势。也许这正是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。然而，许多外国产品毕竟会给人带来一种本国产品不可比拟的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美国制造商怎么竟然能对具有４０年历史、经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢？

　　当然，美国制造商也不是只追逐眼前利益的虚弱的机会主义者。耐克之所以比其他公司略胜一筹，在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是它的骄傲。阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。诚然，它无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，都不足以阻止其他公司进入这个领域。然而，这位领先者却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场需求量以几何级数增长的情况下）采取有效的对策。加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所有这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生机。

　　二、耐克：迎接外来竞争

   　耐克的成功，促使其创业者菲尔·耐特成为美国《福布斯》杂志评选的“美国最富有的４００人”之一。

　　１、菲尔·耐特与耐克的兴起。菲尔·耐特是一位成绩平庸的１英里跑运动员，其最佳成绩是４分１３秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为４分）的行列。５０年代末，他曾在俄勒冈大学受教于著名教练比尔·鲍曼。鲍曼５０年代曾连续打破世界长跑纪录，俄勒冈州尤金市也因此而扬名。他不断试穿各种运动鞋，认为运动鞋重量哪怕只差几克，也会使比赛结果出现相当大的差异。

　　耐特在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，曾在一篇论文中指出，日本人能够以其制造照像机的方式制造出运动鞋。他于１９６０年获得学位后前往日本，去鬼冢公司申请在美国销售虎牌鞋的资格。回国后，他把该公司的样品鞋送给了鲍曼。

　　１９６４年，耐特和鲍曼开始合伙经营。他们每人出资５００美元，组成蓝丝带运动公司，成为虎牌运动鞋在美国的独家经销商。他们把存货放在耐特岳父家的地下室里，头一年便销售了价值８０００美元的进口鞋。白天，耐特在库珀·利布兰德公司做会计；夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋。这些鞋大多数被中学的体育队购买。

　　１９７２年，耐特和鲍曼终于自己发明了一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲各工厂，给这种鞋起名叫耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的。他们还设计了一种意为“嗖的一声”的独特标记，在每件耐克公司制品上都有这种醒目、独特的标记。１９７２年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相。被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。

　　在运动鞋行业，耐克面临着激烈的竞争。耐特和鲍曼意识到：如果不能开发出比现有产品更好的新产品，就根本没希望提高市场占有率。而且，到目前为止，美国制鞋商生产的鞋还比不上前联邦德国阿迪达斯公司生产的外国鞋。

　　１９７５年，一个星期天的早晨，鲍曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋底上装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍曼事业的起点。然而，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制，结果，仿制者战胜了发明者。

　　２、耐克的进攻。鲍曼发明的华夫饼干式新型鞋底大受运动员的欢迎。随着市场行情的好转，这种鞋在１９７６年的销售额达１４００万美元，而１９７５年仅为８３０万美元，１９７２年为２００万美元。

　　耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位。到７０年代末，耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近１００名。公司生产出１４０多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。

　　８５％的耐克鞋在海外２０个不同国家和地区生产，另有１５％在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到７０年代末和８０年代初，耐克鞋的需求量剧增，在８０００多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，６０％有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到６个月后才见发货，出现了供不应求的局面。这给耐克公司制定生产计划、降低存货成本提供了机遇。

　　耐克迅速增长，其销售额由１９７６年的１４００万美元增加到６年后的６．９４亿美元。此时，耐克已成为行业的领导者，其市场占有率达３３％，两年后，又提高到５０％。１９８１年，《福布斯》杂志的记者访问达拉斯的一家社区中学，在向１５０名中学生询问最喜欢的运动鞋是什么牌子时，他们都异口同声地说，耐克是他们最喜欢的牌子。

　　耐克一直走在技术开发的最前列。１９７９年初，公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新一代。顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发的，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性。公司还以“空气旅行”为主题大做广告。在长达３年的研究与开发活动中，公司动员了众多的人试用新产品，从警察到脚病医生无所不包。这种运动鞋的最高售价达５０美元，成为该行业的最高价。尽管如此，产品仍然供不应求，以致耐克公司不得不向各经销商定额分配。

   　１９８０年，耐克走向公众，成为拥有３亿美元纯收入的一个大富豪。７０岁的鲍曼已卖掉先前的大部分股份，仅保留了公司２％的股份，价值只有９５０万美元。

　　当运动鞋行业日趋成熟，不再有前些年的高速发展时，耐克开始转向经营童鞋、服装和运动包等，这些产品有着巨大的发展潜力；阿迪达斯来自服装和运动包等鞋以外产品的销售额就占到总销售额的４０％。对耐克来说，直到１９８０年，来自鞋以外的产品收入只占其收入总额的极小部分。耐克也在产品多样化方面做了很大努力。到１９８０年底，篮球鞋销售额占到总销售额的２４％，网球鞋、羽毛球鞋的销售额占１８％。耐克公司决定向登山鞋和水手鞋扩展，进而打入海外市场，在各方面都领先一步。

　　３、成功要素。毫无疑问，７０年代耐克公司在市场需求方面一帆风顺，它充分利用了这种有利条件。其实，大多数运动鞋制造商在这些年都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非由于有利的基本需求，它击败了所有竞争对手，包括当时居于领先地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯、彪马、虎牌等外国制造商常胜不衰的神秘面纱。

　　耐克公司不断发掘潜力，生产出比阿迪达斯种类更多的产品。生产范围太宽会出现一些麻烦，因为这有可能影响生产效率，使成本大大提高。许多人诚恳地建议公司缩小生产范围，砍掉那些长线产品，集中优势，以求获胜。耐克虽未采取这种对策，但却成为70年代最成功的公司之一。

　　耐克通过提供样式各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了各种各样的跑步者，使人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引入注目。而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。由于公司供应各种型号、样式的鞋，从而能够满足各种零售商店的不同需求，并能给销售耐克鞋的廉价商店提供适当的帮助。

　　产品种类繁多、批量小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务都承包出去了，约８５％承包给了远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而小批量、多品种生产对耐克公司生产成本的影响就显得无足轻重了。

　　耐克公司很早就重视研究开发和技术革新工作，致力于生产更轻、更软的运动鞋，使之对运动员（包括世界级运动员和业余爱好者）有保护作用。耐克公司重视研究和开发新产品，突出表现在它雇用了近１００名研究人员专门从事研究开发工作，其中许多人都获得过相关的学位，如生物力学、实验生理学、工程技术学、工业设计学、化学等。公司还聘请有关人员成立了研究委员会和咨询委员会，其中有教练员、运动员、训练员、设备经营人员、脚病医生和整形大夫，他们定期与公司碰头，审核各种设计方案、材料，改进原有运动鞋。１９８０年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为２５０万美元。对于像鞋子这类非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作可谓是空前绝后了。

　　作为销售现场的最后试验，耐克保留了７个零售网点，称之为运动员专柜。这些网点的设立，主要目的是将产品方面的信息传递给广大消费者，井将消费者的信息反馈给耐克的研究与开发部门。它们起着传感器的作用，帮助耐克公司监控市场，同时也作为一条新的分销渠道促进产品的销售。

　　耐克实行大力拓宽行业策略，说服运动员为公司产品大做宣传。耐特曾公开宣称，在《体育画报》上做成人广告的任何人可得到５万美元的酬金，但要想在封面上刊登则是绝对不可能的，能上封面的只是那些脚穿耐克鞋的高级运动员。许多著名的运动员都签订了穿耐克服装的协议，如约翰·麦克罗、诺兰·莱恩、艾尔伯特·沙拉扎、赛巴斯蒂安·库、亨利·罗诺等。１９７９年，库打破了８００米、１５００米和１０英里赛跑的世界记录，罗诺打破了３０００米越野赛及３０００米、５０００米和１００００米赛跑的世界记录。

　　利用运动员为产品作宣传的不止耐克一家，然而，只有耐克做得最成功。借助于研究和开发活动，耐克的技术进步走在了该行业的最前列，并以此为契机，实现了企业的迅速增长，成为该行业的最大企业。耐特解释道；“经营的秘诀是为运动员制造出优质的鞋，让他们走在消费时尚的前面，市场上的其他人都会追随仿效。”

　　阿迪达斯和一些美国企业一样，都低估了跑步运动的作用和持久性。并非所有的美国企业都具有充足的生产能力来满足不断增长的市场需求。布鲁克斯成功地抓住并利用了初始市场机会，但是，由于质量控制不严，最终又丧失了有利的市场机会。劣质运动鞋打破了它与消费者及经销商的默契。

　　当运动鞋市场日趋成熟时，耐克在多样化经营方面又取得了重大进展。童鞋、运动服装、休闲鞋、田径运动鞋等产品都投入了生产。耐克努力进取，不断扩展地盘，其产品１９８１年开始进入欧洲市场，到１９８２年１月，又进入了日本市场。

　　４、耐克的结束语。一个企业很难保证其永远立于不败之地。有些企业的成功经久不衰，像麦克唐纳、凯玛特、本田等即属这种情况。而更多的企业则是在成功的喜悦中，不知不觉地沦为业绩平平的企业，成功一去不复返。也有些企业从成功的一端急转直下，蒙受灾难，像柯维特即属这种情况。至于耐克，１９８３年也经历了这样一场剧变。１９８４年，某著名商业杂志便刊出了下面的标题：“耐克正从快速跑道上退下来，其收益下降，管理混乱，令许多人都感到惊讶。人们要问：菲尔·耐特是不是早已跑得上气不接下气了呢？”

　　运动鞋行业于１９８３年达到销售高峰，总销售量达１９００万双，比１９７７年的９００万双有了大幅度的增长。１９８４年，销售量仅增加２％，而到下一年则出现了销售滞缓。耐克不再是一家经营成功的公司。

　　假如耐克在几年前就能够认识到运动鞋不会永远畅销不衰，它很可能会在１９７９年就实行多样化经营战略，经营服装，进而于１９８１年打入海外市场。到１９８４年，美国服装业收入的百分比由１９８０年的３％提高到２１％，其中，对外销售额占总销售额的１８％。

　　面对逐渐萎缩的需求，耐克感到惊奇，同时也意识到其业务扩展过多。运动鞋需求下降，并不仅仅是由于跑步人数减少了，更重要的是由于人们很少再把运动鞋作为便鞋穿用。此外，鞋类市场也开始分化，货架上充斥着大量的霹雳舞鞋、篮球鞋、网球鞋等多种式样的运动鞋。正如１０年前阿迪达斯所经历过的那样，耐克也犯了同样的错误，即低估了市场机会。在简·方达等人的畅销书的刺激下，霹雳舞风行全美，于是霹雳舞鞋市场有了迅速扩大。而对于这千载难逢的良机，耐克却知之过晚。

　　到１９８３年中期，耐克公司的跑鞋库存积压达２２００万双。为了求得生存和发展，不得不以低于成本的价格倾销抛售。１９８４会计年度，公司收入下降了２９％，为４０７０万美元，这是１０年来的首次大幅度下降。１９８４年，耐克公司的股票价格不足上年的一半，各投资者把以往对这颗新星的关注很快地转移到其他地方了。１９８５会计年度，情况更加恶化，公司纯收入下降到１０３０万美元。

　　耐克公司的管理方式也受到人们的指责。耐特曾招募了许多运动员来担任各部门的经理职务，以致人们批评说，耐克公司简直像一个运动员联谊会。１９８３年夏，耐特将总经理的职务交给了一位名叫罗伯特·伍戴尔的跳高冠军，１５个月后，耐特又收回了这一权力。公司创业初期所建立的这种松散的、家长式的管理结构，与今天拥有１０亿美元资产的大公司相比，显然已经越来越不能适应公司的发展了。

　　耐特收回总经理职权后便直接参与日常经营管理，致力于调整管理结构，降低产品成本。大约４００名职员被暂时解雇，缩减了约１０％的劳动力，处理了过多的库存商品。到１９８５会计年度的第四季度，公司利润出现了回升，情形有所好转。耐特开始着手将公司形象由运动鞋公司转变为品种齐全的健身用品公司，并努力保持跑鞋市场５０％的占有率。１９８５年后期，公司在广告及市场营销活动方面取得了重大成功，耐特将促销重点从许多运动员转向少数几个著名运动员。例如，他给篮球运动员迈克尔·乔丹以２５０万美元的酬金，请他促销一种乔丹空气鞋。这种鞋于１９８５年７月正式推出，迅速获得决定性成功，全年订货额突破了９０００万美元的大关。

　　三、阿迪达斯与耐克之比较与借鉴

　　通常，我们会将一个企业的成功归结于如下的某个或多个因素：采取与竞争对手不同的方式，更好地满足顾客需求，识别并掌握人们事先未认识到的机会和细分市场，在某项活动中投入比竞争对手更多的大量资源。从某种意义上说，野马汽车的成功在于它能够比其他任何汽车都更有效地满足大多数消费者的需要；本田则抓住了其他厂家做梦也没有想到的摩托车市场不断扩展的良机；凯玛特和麦克唐纳比其竞争对手更能积极地将资源投入既定的经营活动。然而，耐克的成功却有些与众不同。

　　１、尽管模仿用不着创新和耗用大量的资源，但只有有效的模仿才能导致成功。当然，模仿必须是明智的。值得模仿的战略应能取得历史性的成功。就运动鞋行业而言，阿迪达斯提供多型号运动鞋，将其品牌与大型体育活动或运动员之间建立某种联想关系，及时开发新产品，所有这些都是在长期的经营实践中行之有效的战略。所有运动鞋制造商都曾采取过类似的战略，只不过耐克比别人干得更好罢了。

　　在模仿过程中，企业必须确立自己的个性。成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。借助有效的模仿，企业仍可树立与众不同的形象，采用与众不同的商标或标记，建立对新的市场机会保持警觉的管理机构。

　　２、领先者（尤其是增长迅速、容易进入的行业的领先者）最容易受到攻击。在前面的案例中，我们已经看到，即使在发展不快的行业，其领先企业也容易受到攻击。本田将摩托车市场转化为发展迅速的市场，并远远超过哈利·戴维森，可称得上是商业史上的奇迹。在进入该行业的技术诀窍、财力资源等无需大量投资的情况下，竞争中的领先者就更容易受到攻击。运动鞋行业在７０年代的情形就颇具这种特点。行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在损人利己的情况下逐步提高自己的地位。

　　３、评价在不断增长的市场上企业经营的绩效，最好采用市场占有率指标。市场占有率是指某一特定企业的销售额占整个行业所有企业销售额总额的百分比。市场占有率分析是指将企业绩效与其他竞争对手的绩效相比较，分析、评价企业的经济效益。前期市场占有率的变化（尤其是当这些变化意味着竞争地位恶化时）应引起企业的高度重视，并应竭尽全力弄清原因，进而及时采取补救措施。在市场不断扩展（如运动鞋市场）的情况下，企业管理人员必须密切注意市场占有率的变化，以避免竞争优势的丧失。

　　面对耐克及其他美国企业实力的增强和行业潜力的迅速增大，阿迪达斯理应对需求状况和竞争因素进行更严密的监测。经理应保持高度警觉，通过销售代表、经销商、供应商等与市场密切联系的人员提供系统的信息反馈，及时掌握市场上的细微变化。上述人员可通过最新的商业刊物中的统计数据和综述以及其他渠道获取有关信息。面对行业环境的重大变化，企业应具有强烈的应变意识，但这种应变意识对于老企业来讲是很难具备的，因为这往往需要企业的一部分经营活动从现有业务范围中分离出来。

　　（１）市场占有率的数据来源。市场占有率分析需要具备市场上竞争品牌或竞争企业销售情况的有关信息。这些信息在大多数行业都不难得到，尽管为此要支付些费用。商业协会或商业出版物经常提供许多行业销售方面的准确数据。虽然这些信息可能不包括品牌分类细目，但企业仍可据此判断自己的市场占有率，并发现一些重大的发展动向。政府机构也可提供有关汽车、酒类产品、保险等各行业的数据，其受托管理报告也可提供有关新车注册、执照税及其税种的有关数据。

　　有两个主要服务机构提供消费品制造商竞争品牌地位的各种综合信息：①ａ．ｃ．奈尔逊公司，可提供杂货商店、药店及其他领域商店的审计资料，还可提供各超级市场电子扫描收款机的有关电脑磁盘；②美国市场研究公司（ｍｒｃａ），借助消费者小组的采购日记，向人们提供有关消费者支出的信息。

　　（２）运用市场占有率数据应注意的事项。尽管市场占有率分析是一种极有价值的管理手段，但是，绝不应把它作为测量市场营销绩效的主要或唯一的方法。这种管理手段的一个重要缺陷是，它忽略了盈利能力因素。过分强调市场占有率的提高，往往会导致以降低利润为代价的销售过猛增长。经理人员的声誉总与同行业中企业规模大、增长快相关联，他们往往出于自身利益的考虑，过分鼓励市场占有率的提高。为此，他们通过大做广告，并以牺牲更多的顾客或经销商为代价，集中进行突击宣传。这样，虽可提高市场占有率，但企业的盈利却大受影响。

　　市场占有率测算的重要意义在于，发现可能出现问题的领域，以便对此展开深入的调查研究。也许市场占有率的初次降低可以得出一个令人满意的解释。比如，可能是由于近期销售额的剧增而引起的，也可能是由于型号改变而放慢了现有的生产进度。当然，市场占有率的下降也可能意味着企业经营出现了严重问题，应立即采取补救措施，以避免竞争优势地位的丧失。

　　４、对产品生命周期的不确定性保持足够的弹性。每一个企业都应对环境的变化作出反应，这在产品生命周期的范围和持续时间不确定的情况下尤为重要。这种不确定性曾使康沃斯、凯茨两大低价运动鞋制造商迟迟未能进入跑鞋市场，从而蒙受了难以弥补的损失。假如跑步时潮是一种短暂的现象，那么耐克还能在急剧萎缩的市场上保持其生存活力吗？回答是肯定的。在市场成熟之前，耐克就已实行了多样化经营战略，生产经营若干不同但又有联系的产品，并通过将大部分生产任务包给国外工厂的策略来保持足够的生产弹性，因而它没有建立那种耗费巨额资本的大规模基础结构，也避免了因需求下降而引起的竞争脆弱性。

　　５、任何人都不能不犯错误，现在的成功并不能保证永远成功。许多经理和管理人员都自欺欺人地认为，现在的成功会导致持续的成功。事实绝非如此。任何企业（即使是市场领导者）都不可能无视环境变化和竞争者的进攻而永远立于不败之地。正如ｉｂｍ公司在电脑行业中的地位一样，阿迪达斯也曾在其行业执牛耳，但后来还是被耐克超越了。尽管这个后来者资源有限，而当时的外国货充斥市场，但它还是取得了成功。在这一点上，阿迪达斯显然是过于大意了。同样，耐克也低估或忽视了霹雳舞鞋市场的营销机会。

　　如果阿迪达斯的进攻力再强大些，耐克还能不能取得成功呢？耐克成功的原因是由于自身的努力还是阿迪达斯的不足使然？我们或许可以这样说，假如阿迪达斯不放松警惕，耐克很可能不会取得如此成就。

　　问题

　　１、你认为阿迪达斯公司能够挫败耐克公司的进攻吗？

　　２、在什么情况下企业的历史和经验会诱发近视症从而拒绝变革？

　　３、“耐克公司的成功完全出于偶然或命运，它本身没有制定出任何强有力的市场营销策略”。试评价这一论断。

　　４、从正反两方面讨论关于新推出一种畅销产品的乐观与保守的销售预测。