领导在组织变革中的生存法则

　　“领导”是一种高风险的行为，当领导一个处于困境之中又不得不发生变革的组织时，则要面对更加复杂的利害关系。事实上，这源于人们对变革给组织带来的不稳定性的反感。为了阻止这种变革，人们甚至更顽固地坚持原有的规则和他们所熟悉的事物，以求保护自己

　　那么在这种情况下领导应该如何来自我保护呢？在这里，我们给出了一些实用性的法则。要特别提到的是，这些法则除了适用于高级主管外，还适用于那些在小型或非正式组织中试图领导组织变革的人们。

　　当外部充满敌视……

　　所谓组织性的转变就是领导对一个复杂的组织系统所做的根本性重组。当原来的情形因变革而被扰乱的时候，人们通常会试图抵制这种转变或是除去这股力量。下面的策略性建议能够帮助你将威胁缩到最小。

　　法则一：以观察者的身份置身于争论之上

　　作为领导，你的行为会受宏观视角、价值观以及战略性计划的引导。但是，要想从宏观的角度看清问题并不那么容易，其中还包含几个复杂的因素。例如：当你保持一定的距离来看问题时，你必须要准确地理解你所听到和看到的东西；同时当你往下看的时候你必须客观地看待你自己，这或许也是最难的部分。所幸的是，你可以试着同时成为一个观察者和一个参与者。

　　法则二：争取中间力量

　　为了让变革顺利地进行，你需要招募那些可以保护你免受攻击或是那些可以为你指出你致命缺陷的搭档。同时你还必须和你的反对派接近，只有知道了你的敌手所想才能更有效地帮助你挑战对手，或者从对手那里借鉴思想，从而改善你的变革。

　　牛处理好与同盟和与对手的关系至关重要，但真正决定你成败的人常常是那些在公司中处于中层位置，以及那些看似无所谓，但事实上对你的计划相当关注的人。他们在你的变革中可能显得无足轻重，但他们对维持舒适、稳定、安全的地位却很关注。你所要做的就是确保人们这种一般性的焦虑不会演变为将你排斥在外的举动。这部分人需要明白的是你对变革是严肃认真的。同时，你对他们接受变革后所承受的损失抱着理解的态度。

　　此外，两种个人化的行为也有助于缓和人们对你和你的变革的抵触情绪：身体力行地做你所说的事；让潜在的对手意识到处理组织所面临的问题是你的责任，以使他们保持中立。

　　法则三：调和冲突，利用冲突

　　对于一个提倡组织变革的领导来说，他所要面对的最大挑战之一便是如何去管理冲突，因为变革中的冲突可能会阻碍变革，也可能使人们对如何转变组|织各执己见，互不妥协。有两种技巧可以帮助你有效地管理冲突：第一，创造一个可以让冲突“自由沸腾”的安全场所；第二，控制温度以确保冲突不会“过度沸腾”以至于把你自己烧伤了。使冲突慢慢沸腾的场所，也就是能让各种观点混杂在一起，互相撞击，慢慢失去各自的尖锐度，最后趋于一致的场合。
　
　　容器只能承受一定的张力，不然它就会爆炸了。作为一个领导者，你所要面对的一个重要挑战就是将你的员工的压力保持在一个最有效的水平上。你首先要做的就是将沸点设置在足以引起人们关注，并让他们对面临的威胁和挑战做出反应的程度上，强迫他们在处理和解决这些问题上担负起责任，通过将潜在的冲突明朗化来积极地提升温度。但是你也必须有效降温，否则就会引起对组织变革产生消极作用的混乱。你可以通过减慢变革的速度，处理与该问题相关的一些技术性问题来降低温度。这样有助于减少人们的焦虑程度，同时让他们为迎接更大的挑战做一下热身运动。
　
　　这两种技巧的目的就在于让热度高得足以去鼓励人们的动机，同时也让热度适当降低以避免引起灾难性的爆炸。记住：虽然大多数员工本能地希望你降低温度，但是他们的抱怨事实上可能就说明了这样的环境下正是变革的好时机。

　　法则四：任务下放

　　重大的变革要求整个组织的成员都参与。作为一个领导，你需要避免不由自主地向你的下属提供解决问题的答案，而应该用实际行动来强调职权的转移，把大多数的工作交给下属去做。否则，真正持续的变化是不会发生的。

　　当自身内部存在危机……

　　前述这些策略是用于对付你周围的人的。它们可以帮助你提升你的变革，而且可以让你处在实行变革的最佳位置。但是事实上，一个组织若想要“推翻你”，最佳的方案便是让你自己加速自己的“死亡”。所以，要相经受住考验，处于不败之地，还要从自己的内心着手。

　　法则五：控制欲望

　　人人都有欲望。两个最普遍也最危险的欲望，就是：掌握控制权的欲望和显示个人重要性的欲望——有时候这些欲望会阻挠我们更富成效的行动；有时候欲望太强烈会使我们更容易受到伤害，变得脆弱。

　　掌握控制权的欲望可能会伤及自身，因为你专注于在组织内培养或是营造一种有序性，却忽略了组织内部一定程度的危险性而让其愈演愈烈。你让一切尽在掌握之中的能力迎合了那些从本质上希望平静而不喜欢混乱的人的口味，而且你的下属也会尽量避免去做那些会引起争论的工作。

　　许多人也有显示个人重要性的需求，也就是自身受到别人肯定的需求。这里所存在的危险就在于这种认可让你虚荣心膨胀经常会导致自我欺骗。自我重要性膨胀的另一个副作用便是鼓励员工依赖于你，这就减轻了员工自身在推动组织前进过程中所应承担的责任。这种依赖性很快就会转变为鄙视，因为你的拥护者发现了你的弱点。

　　法则六：稳固自身

　　在动荡的变革中求生存，你需要找到一条让自己保持稳定的路子。首先，你必须为自己找一个安全的港湾，在这里你可以思考前段时间的旅程，修补好你所遭遇的创伤，坚定你的信念，找准你的前进方向。其次，你需要一个知已，一个你可以告诉他在你心里或是脑海里所想的一切，而不用担心被出卖或被评判的人。你的知已通常不是你一起工作的同事，也不是你的同盟。知已是支持你而非支持你现在的革新的人。他在你泄气的时候为你打气，在你洋洋得意的时候让你重回现实。

　　也许，最重要的是，你需要区分自己和自己扮演的角色。批评别人可能是你所扮演的角色的真实反映。试想，当你宣布好消息或是分发巨额奖励的时候，谁又会进攻你呢？当人们不喜欢这个消息时，他们才会进攻你的人格、作风和判断力。你需要意识到的是：人们进攻的并不是你本身，而是你所扮演的角色以及你所代表的职位。