王凌
王凌女士，在医药行业已工作17年。从1998-2006，先后工作于默沙东，博福益普生和阿斯利康制药有限公司，从医药推广到地区经理，培训经理，销售管理发展经理，2006-2007年，进入咨询行业，业务涵盖在人才培养，高潜力人才能力测评，一线经理管理，辅导，变革管理，销售技巧等方面，曾先后为以下公司进行过咨询及培训项目：阿克苏诺贝尔，马士基（物流与航运，信息中心），联合利华，金普拓，BP, 以及美赞臣，赛诺非安万特，欧加农，拜耳等医药公司。自2008年一月开始，担任赛诺非安万特公司培训与发展总监，曾先后毕业于上海第二医科大学（现并入交通大学），上海华东师范大学应用心理学（人力资源方向）在职研究生，现为马里兰大学史密斯商学院在读EMBA。
HR管理世界：您在医药行业拥有17年的工作经验，并曾为阿克苏诺贝尔，马士基（物流与航运，信息中心），联合利华，金普拓，BP，及欧加农，拜耳等医药公司进行过咨询与培训项目，您认为，相对于其他行业而言，医药行业的人才培训，有什么特别的地方？
王凌：这要从两方面来讲:相对而言，我在人力资源管理与培训上的项目更多些。若从HR管理的角度来说，任何企业的人员管理都是相通的。这也是我可以为不同行业的管理层进行相关的咨询与培训。当然，由于我之前只有医药行业的背景，对于跨行业的公司咨询培训项目，我会在前期做很多准备工作。
从基层人员的专业知识和技能培训来讲，医药行业的销售培训和其他行业的区别还是比较大的。目前在国内由于各种原因，社会各界对于医药代表这个职业存在一定的偏见。但实际上，作为医药行业的一线人员，由于他们所推广的产品事关人命，所以，他们本身就必须具备一定的医药背景知识，我们公司对医药代表在这方面的要求是非常高的，所有入职的新员工必须通过严格的产品知识和医学背景知识的考核才能上岗。总之，医药行业管理层的培训与其他行业相比区别并不大，而一线员工的培训所体现出的行业特性更强些，区别也就更为明显。
HR管理世界：您之前提到，对于您不熟悉的行业，您会在培训前对他们进行采访，以在第一时间把握他们的企业文化，了解他们的需求，这样做就意味着花费更多的时间和精力在前期工作上，对此，您是怎么想的？
王凌：正如我刚才提到的，对于不同的行业，我都会在培训前去采访他们的管理人员和员工：一方面是去了解他们行业的情况，这当中包括行业发展趋势，竞争状况，现在面临的挑战和竞争，专业术语等；另一方面，通过这些采访，我可以了解到他们的真实需求。其实，就公司而言，不一定愿意再花钱让你去做前期的访谈，但就我个人而言，我并不想把金钱的得失放在第一位，因为，我觉得这些采访对于我来说也是一个学习的过程，我了解得越多，我的课程效果就会越好，这样才能赢得学员的肯定和客户的信任，从而获得更多的合作机会。比如，当初接手马士基物流的培训项目时，虽然对于物流行业并不熟悉，但在前期我作了许多功课，当我用他们的专业术语在课堂上讲解时，自然拉近了与他们之间的距离，学员也就更加容易接受我的培训。
HR管理世界：您能否谈谈目前在赛诺非-安万特，培训在整个公司所担任的是什么样的角色？
王凌：目前我们培训与发展部门归在公司的业务优化部，在公司迅速发展的环境下，我们觉得我们的定位应该是一个导航者，我们要让别人觉得我们在公司是有价值的，现在的企业都在讲如何激励和保留员工，我们就从员工发展的角度，通过实用的培训与发展项目来发展他们，提升他们的技能，进而推动公司业务优化，继续发展。
HR管理世界：赛诺菲-安万特作为一家法国企业，在为员工作培训时，如何将源于总部的法国企业文化与文化相融合，使之成为适合员工的培训？员工对于这样的培训反馈如何？
王凌：任何一家跨国企业，当它进入时，它的文化都会随其所处的环境变化而变化。作为最早进入市场的外资医药企业，赛诺非也是如此。我们对于员工的培训也会因不同国家的文化不同而做出相应的改变。比如，我们这次所做的一个技巧认证项目，在亚太区总部只是用半天的时间进行考试。但是在，由于之前的培训都比较分散，如果我们使用和总部一样的方式进行考试，很有可能就只是为了考试而考试，而且，这样做也达不到我们发展和培养员工的目的，因此，我们把的认证计划进行了调整，将时间调整为三天，在前两天里，先对所有推广人员进行强化培训，然后再进行认证的议程。由于充分的沟通，从年初大家的态度都十分被动，到现在他们会主动说：“来考我们吧。”因为他们看到能从这样的培训中得到帮助，变得更加专业化。这样做所得到的反馈是：很好！
HR管理世界：目前，在，您认为企业的人才培训与发展工作处于什么阶段？还有哪些不足？今后的发展方向又是什么？
王凌：我们的传统教育致使我们的思维习惯都比较散，且受到应试教育的限制，所以我们的很多培训往往都不成体系。分开看的时候大家都在做，现在就缺把这些散开的点连成一个体系。其实在国外，很多知名的培训与咨询公司，甚至企业大学也是通过很多年的摸索才形成这样一个体系的。另外，我觉得目前国内的一些培训太过功利，往往只顾于眼前的东西，这样做一方面会影响到培训的质量，另一方面，也影响到了如何针对企业客户真正需求的探索并建立相应的解决方案。
再者，我看到很多企业不管培训模式是否适合自己的企业就直接完全照搬国外的培训模式，但实际上，有不少培训模式并不适合的文化。因此，在引用国外培训模式的时候必须把它转化为适合自己企业文化的方式，而不是全部照搬。现在大家都觉得培训是保留员工的手段，但实际上，即使把员工送去培训了又怎样？如果培训的模式和方式并不适合，那么，即使培训了，也不一定能起到作用。真正有价值的是为了需求而培训，而非为了培训而培训。
HR管理世界：您曾经担任过医药代表、地区经理、培训经理等，能否谈谈您的从业经历，以及这些工作经历对您的职业发展产生了怎样的影响力？
王凌：1991年我从上海第二医科大学临床医疗系毕业后就去医院做了内科医生，七年半后我开始在默沙东从事医药代表工作，一年半后晋升为区域经理。到了 2001年，我有机会进入博福-益普生担任整个上海地区的销售管理，也就是在那时，我开始接触培训。2003年，我进入阿斯利康，从代表培训到负责地区经理的培训，直到2006年的时候，又一个机会我进入了一家咨询公司做管理咨询顾问，开始接触人力资源管理的咨询与培训项目，也接触到我现在的公司。直到今年年初，我进入了赛诺非-安万特负责整家公司的培训与发展工作。
由于我之前的这些工作经历就是从一线做起的，所以我对于一线员工的工作性质，以及他们在工作中所遇到的情况非常清楚，所以，我就可以站在他们角度来思考。二年的咨询顾问和现在的职位，令我有机会接触公司的最高管理层，清楚了解他们的视角与公司策略的制订思路。这对我在建立培训体系方面很有帮助。因为只有这样全面思考设计出来的培训才能得到学员和管理层的认可。
HR管理世界：当您由这些岗位转向培训与发展工作时，对您来说，最大的挑战是什么？您是如何应对的？
王凌：最大的挑战并不是我能够掌握多少，而是我要怎样快速地融入这个环境中去。这个融入是一个与周围的人沟通的过程，要让周围的人认可这个培训项目，认可这个课程，并且感到这是一件对他们有帮助的事。而这种沟通的关键就是我之前所提到的，要站在他们和他们老板的角度去看问题，而不仅仅是培训部自己的角度。如果游离开实际的业务环境，那设计出的课程就会很空洞，学员接受的兴致也就不会高。比如有时候为了了解客户的工作状况，我会坐在那里看他们一天的工作情况，通过观察他们的工作，了解他们的工作内容，才能知道什么样的课程，案例讨论能够帮助他们提高。事实上，我发现这样做的结果往往是双赢的：一方面，我帮助企业培训员工，从而提高了他们的业绩；另一方面，在我学习到这个行业知识的同时，那些学员对我的认可也为我赢得了更多客户的信任。
