知识型员工的管理
知识型员工工作过程难以监控、工作成果难以衡量。满脑子琢磨着怎样提高学员满意度的讲师并没有固定的操作流程和步骤，也不会一下班就停止对满意度的思考，没准儿最妙的主意是半夜坐在马桶上想出来的。在知识型员工组成的项目组里，有些项目成员的见解比项目经理深刻得多，在的社会文化下，“管理者”的级别高，级别低的项目成员本事再大也应该听项目经理的，“本事大”的项目成员又蔑视权威，偏不买项目经理的帐。项目经理如何“监控”出色的手下，让他们“听自己的”呢？朝九晚五打卡？写个操作规范要求严格按规范来？很明显，传统的管理方式对知识型员工不灵。
知识型员工骄傲而蔑视权威，讨厌别人对自己的工作指手划脚，因为“听别人的”就意味着自己的聪明才智被限制和约束。传统的监督和纪律对知识型员工起不了作用，但也并不是知识型员工不需要监控。一方面，并不是所有的知识型员工都能做到高度自觉自律，能够把企业交办的工作、赋予的责任百分百按质按量地完成；另一方面，企业需要知道知识型员工的工作进展，确保企业整体运营的“和谐”，达成较高效率和效益。监控是必要的，监控也是困难的。
知识型员工的个人成绩难以测量。一些研发项目在开始的时候没法预测研发的难易程度，没法预测何时能出成果、出多大的成果。市面上的很多(全球品牌网)高科技产品都是团队智慧的结晶，个人成绩难以测量。一个营销团队推出新品，就算事前有详尽的市场调研，也保不准能卖到多少销量。这给知识型员工的绩效考核带来了难题。
知识型员工流动意愿强。相当一部分人忠于专业而不忠于企业。因为能从不断探求专业中得到精神上的愉悦，水平渐长后能够发挥更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，个人的职业选择空间更广、人生更从容，知识型员工往往以专业为事业，甚至可以做到执著终身。一旦他们觉得企业的文化“不适合自己”，或者“老板给得不多”、“在这儿该学的都学到了”、“已经摸到天花板了”、“没人拿我当人看，这儿也没几个象样的人”，他们就四处寻觅机会，通过跳槽实现才能施展和自我价值实现的更高平台。
知识型员工的种种特点，无疑提高了知识密集型企业人力资源管理的难度系数。解决的办法还是要从知识型员工这些特点的根源上找。知识型员工的恃才而骄、难监控、爱跳槽等等，仔细分析，无一不根源于吃饱喝暖后强烈的成就欲望和探求学问的精神愉悦。知识密集型企业的麻烦是众口难调，企业自己要逐利和履行社会责任，要装进所有员工的成就欲望和做学问搞研究，确实不容易。
怎么办呢？一些企业有很多事实证明有效的招数，比如对知识型员工改管理为引导，实行弹性工作制，给他们发表意见和参与决策的机会，为专业人才设定多重职业通道，“小马拉大车”式地将个人才华与企业目标紧密契合，分配上不让他们吃亏等等。
这些高招都很妙，不过，有一点要注意：对知识型员工的管理，只有一招两招还不一定能奏效，得来“组合拳”。为什么有些企业多重职业通道也设了，宽带薪酬也用了，对技术人才也不打卡了，优秀人才还是要走呢？如果对这些去意已决的员工做一番离职恳谈，多半能找到答案。答案归集起来，有三点。
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