中国动向：逆境中的“差异化”生存

    成功登陆香港股市，以300多亿的市值超过老东家李宁公司，动向（HK3818）这个目前体育品牌领域的“新贵”俨然坐上了体育品牌市值第一的交椅。而问其成功秘诀，低调务实的动向人只是一言以蔽之：差异化。事实上，差异化并非什么新概念，它只是企业发展的一种手段。但是，要释放差异化的作用则必须掌握其精髓，而动向恰巧就是这样一家深谙差异化之道并将其发挥到淋漓尽致的企业。 

    以代理Kappa为主营业务的动向成立于2002年，当时李宁集团持有其80％的股权，而时任李宁集团总经理的陈义红持有其余20％的股权，并出任动向董事长。“专业体育用品”的定位让动向在成立之初就不得不正面碰撞耐克和阿迪等重量级竞争对手，而其原汁原味的意大利设计也不能满足人的审美追求。更为不利的是，由于只跟Kappa的母公司BasicNet签了五年的代理权，担心“为他人做嫁衣裳”的李宁也不愿意投入过多的资金和人力。陷于内忧外困的动向一度风雨飘摇，岌岌可危。 

    转机出现在2004年。在Kappa全球会议上，陈义红发现Kappa除了专业体育类产品外，还有另外一条产品线：运动时尚线。敏锐的陈义红意识到这或许才是Kappa在成功的希望。2005年8月底，陈义红正式从李宁公司手上买下了80%的股份，真正当上了动向的老板并领导着动向开始推动Kappa在市场上的“转身”。 

    这是一场艰难的转型。为了保证差异化战略的成功实施，首先要确保核心团队的认识统一，其次是对动向有绝对的话语权。那段时间以秦大中为首的动向中高管理层频频出现于三里屯、后海和樱花东街上的酒吧。这让原本坚持于“体育用品就应该是专业的，红蓝黑色”的管理层们渐渐意识到了：原来衣服还可以这么穿，可以紧身、可以湖蓝和松黄，可以非常时尚张扬个性。但当时动向的Kappa代理权只剩两年期限，为扭转困局，2006年初，陈义红得知BasicNet临时出现现金流困难，经过谈判，动向以3000多万美元的代价买断Kappa在内陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。回到北京后，动向又得到摩根大通3800万美元的战略投资，自此，动向在机遇与挑战之中步入转型正轨。 

    与危局中实现Kappa战略差异化的破釜沉舟、动人心魄相比，动向在Kappa营销上的差异化策略似乎是基于自身资源认识上的自觉之举。正是这种自觉让动向在体育营销领域中更具创新动力。由于Kappa战略转型的内在要求，使得动向在形成了一条“运动娱乐化，娱乐运动化”的Kappa营销策略。 

    在体育赛事的赞助上，Kappa同样是另辟蹊径，努力寻求赞助对象与自身品牌内涵的契合点。Kappa在对奥运项目的赞助上就秉承了这一诉求。“强强联手”是奥运项目合作中最常见的策略，然而Kappa却反其道而行之，选择了一个“冷门”项目。这看似不合常理，细细品味却不难发现Kappa深邃的市场洞见力。帆船项目与Kappa同处快速发展期，帆船项目的推广与普及将为Kappa创造大量的传播空间，更重要的是，选择赞助帆船这种尚未普及的奥运项目，推动帆船运动的发展，不但能更好地诠释“重在参与”的奥运精神，而且体现了Kappa品牌强烈的人文关怀，让消费者感受到企业的社会责任心。 

    这就是动向理解并实践的差异化，它不是选择而是创新，不是顺境中的锦上添花而是逆境中的生存之道，它已经深深浸入到了动向人的血液里、骨子里。