和而不同：领导的用人原则
《论语》子路第十三篇第二十三章：子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”
公元前522年冬的一天，在行政副总裁晏子的陪同下，齐国的CEO齐景公打猎归来。这时，齐景公平时看着顺眼的一个中层干部梁丘据骑马赶来进见。齐景公很高兴的对晏子说：“你看，只有梁丘据与我和协啊！”晏子听了当然不高兴，就说：“梁丘据也只不过是相同罢了，哪里说得上和协？”齐景公诧异的看着晏子说：“相同和和协有差别吗？”
晏子说：“当然有了。‘和’就如做羹汤一样，用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉，厨工烧煮后，加以调和，使味道适中，太淡就加调料，味浓便加水冲淡。这样调好后，君子食用适中的羹汤，内心平静。领导者和下属的关系也是这样，对于任何一项方案，领导者认为它可行但是其中有不可行的地方，下属能够直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备；而领导者认为它不可行但是其中有可行之处的，下属也能够直言不讳地指出其中可行的部分。这样，就可以帮助领导者在做决策的时候尽量少犯错误。这样的团队才是真正和协的团队。”
齐景公深以为然地点着头。晏子话锋一转，“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做，梁丘据就也说可以做；领导者说这件事不可以做，他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水，谁愿喝它？不应该”同“的道理就像这样。”
和晏子同时代的孔子，把晏子的“和”、“同”之说加以继承和发展，就变成了“君子和而不同，小人同而不和。”
孔子提出了和协的原则就是求“和”不求“同”——君子讲求和协而不同流合污；又提出了和协的另一面——小人只求完全一致，而不讲求协调。
优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系，就在于他能够听取其他人的各方面意见，不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方，能够理解和包容其他人，同时对待任何事情都要经过自己大脑的独立思考，取长补短，从来不愿人云亦云，盲目附和；但平庸的管理者则不然，他不希望其他人否定自己的决议，哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音，他把这理解为权威。同时，对上司的决策言听计从，没有自己独立的见解，只求与上司完全一致，而不讲求原则。
当年正是因为刘邦明白了“和”而项羽明白了“同”的道理，则不同的管理者导致了不同的团队构成，也导致了两个团队不同的结局。近代国民党的蒋介石搞一言堂，结果被赶到了台湾，而当时中共的毛泽东恰恰讲求统一战线，结果在“和”的前提下，以弱胜强统一了。
去年以一篇《鹰的重生》而被媒体关注的TCL集团董事长李东生，就是为了求“同”而不是求“和”而使自己的企业伤痕累累，自己的上市公司也被戴上了“ST”的帽子。TCL的问题首先反映在中高层管理人员的大量离开，使得李东生一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，在TCL集团可谓树立了多年来空前的“集权管理”地位。权力是收回来了，企业内部也终于没了不协之音，在大家默不作声下李董事长的声音孤单的在TCL上空回荡。可是，能干活的人都离开了，能说话敢说话的人都离开了，你剩下的将是什么呢？
虽然李东生反思自己没有坚决制止集团内部的小山头和利益小团体，但是，企业内部的利益小团体是必然存在的，是斩不尽杀不绝的。有人的地方就有利益，就有纷争，就有山头，关键是李董事长如何平衡这些关系。关系处理得好，就如同金、木、水、火、土，五行相生相克，共同构成了自然界，如果没有让这五行相生相克的一套互补规则，组织内部肯定是一团糟。而且，企业内部的山头往往都是企业的最高掌舵者有意或无意为之的，因为他以感情出发给了一些人特权，才导致了摩擦和纷争的加剧。
李东生的这篇自省书，让笔者想起了早些年飞龙集团总裁姜伟的自省书——《总裁的20大失误》。虽然姜伟洋洋洒洒总结了二十条，可飞龙还是倒掉了，我们的姜总裁还是消失了。为什么？只能说勇气可嘉，但错误的原因并没有找到。依理照推，我依然没有从李董事长的自省书中找到TCL的希望和未来。
“一言堂”——只求同而不求和的企业观，已经害死了的很多企业了，但愿，但愿现在还活得很好的企业，能够学习世界500强企业的精髓，也是我们老祖宗留下来的精华——和而不同！
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